Психологический портрет собственников и работников российских компаний в сфере нт

В данном исследовании предполагалось, что целью бизнеса является получение максимального объема прибыли, а его стретегией — долгосрочное существование на рынке. Поэтому портрет рассматривается с точки зрения будущего компаний, а не нынешнего момента.

В связи с процессами глобализации понятия отечественного и иностранного бизнеса в дальнейшем будут все больше сближаться, в частности, вследствие акционирования компаний на открытом рынке, поэтому бизнес-среда (особенно в сфере НТ) не будет иметь выраженных национальных отличий.

Разработчик А. Прокин.

Предполагаемая модель бизнес-среды будущего характеризуется следующими чертами:

• • максимальная свобода предпринимательства, ограничение функций государственных органов, замена их общественными ассоциациями, создаваемыми на принципах добровольности членства;
• • преодоление противоречий между интересами личности (динамизм и направление ее развития) и коллектива компании (стабильность ее существования);
• • наличие условий для развития личности в том темпе, который она считает оптимальным для себя;
• • высокая ценность такого фактора, как свобода личности;
• • мотивация большинства работников компаний нематериальными способами (удовлетворенность работой, счастье творчества и достижения успеха, уважение, причастность к чемулибо значительному, самореализация, корпоративный патриотизм и др.).

С точки зрения будущей модели компании и социума собственники, а также ведущие управляющие и специалисты компаний являются главной движущей силой, определяющей направления и темпы развития отдельных организаций. Поэтому психология этих людей является одной из наиболее значимых характеристик модели.

Другой важной характеристикой является сущность НТ-бизнеса. В западном обществе НТ являются движущей силой экономики: модель информационной системы предприятия является отражением модели управления компанией и позволяет свести к минимуму издержки (особенно накладные расходы, связанные с содержанием и обслуживанием административно-управленческого аппарата). Таким образом, разработки НТ становятся основой современных управленческих систем. В свою очередь, и НГ-компании пристально изучают современный менеджмент, создавая новейшие алгоритмизированные системы управления.

Подводя итог, можно сказать, что психология предпринимателей и наемных работников в сфере НТ напрямую или косвенно влияет на скорость продвижения экономики России по пути к эффективной модели.

В России положение НТ-компаний несколько отличается от такового в идеальной западной модели. Они по сути являются вторичными по отношению к производственным секторам экономики, а развитие последних происходит замедленными темпами. Собственники промышленных предприятий не имеют возможности сформировать современную модель управления ими по той простой причине, что 70—75% промышленных предприятий России (по самым скромным оценкам) находятся в той или иной стадии кризиса.

Признание вторичности НГ-бизнеса является для многих амбициозных предпринимателей в данной сфере серьезной психологической проблемой. Кроме того, необходимость отслеживать потребности и развитие заказчиков, реструктурировать предложение продуктов, переориентировать (отсталые с точки зрения НТ-бизнесменов) компании на новые рынки и другие проблемы имеют не только техническую или информационную, но психологическую подоплеку. Скорость реагирования НТ-компаний на изменения запросов потребителя и конъюнктуры рынка, несмотря на всю их «звездность» в области технологий, оказалась замедленной или нулевой.

Другой комплекс психологических проблем — формирование стереотипов в управлении, мешающих изменениям. Это тем более удивительно, что исторически НГ-сектор не имел проблем, связанных с изношенностью основных фондов, бюрократических структур управления или отсталых представлений о бизнесе. Тем не менее к 1998 г. все преимущества компаний были фактически утрачены.

Кризис 1998 г. выявил четыре группы предпринимателей.

Первая группа (10—20% общего числа участников рынка НТ по состоянию на конец 1998 г.) быстро восстановила дееспособность компаний, обошлась без увольнений персонала и сокращения направлений бизнеса, снизила издержки и активизировала резервы компании. Результат выживания этих предпринимателей — захват образовавшихся ниш рынка и формирование новых гибких и мощных лидеров в сфере НТ.

Вторая группа (40—50% общего числа участников рынка НТ на конец 1998 г.) значительно пострадала от кризиса, не предприняла действий по сокращению издержек, стремится выжить в новых условиях и ожидает возврата прежних времен или благоприятных внешних событий. Группа сокращается за счет перехода меньшей части предпринимателей в первую группу и остальных — в третью и четвертую группы.

Третья группа предпринимателей (30—40% общего числа участников рынка НТ на конец 1998 г.) оказалась убыточной; компании постоянно подвергаются реструктуризации за счет прежних накоплений и активного поиска инвесторов. Численность этой группы постепенно уменьшается.

Четвертую группу составляют владельцы единичных бывших крупных компаний российского рынка НТ, осуществлявших массовую сборку компьютеров. Теперь они вынуждены направлять все средства на выплаты поставщикам по значительным задолженностям и заниматься операциями, незамедлительно приносящими доходы.

Общая черта психологии трех последних групп — отчаянная попытка «удержать прошлое» (прошлый объем рынка, прибыль, статус и др.). Этот подход порождает отказ компаний признавать и учитывать изменения во внешней среде, отрицание новых стратегий, что лишает их будущего. В основе такого подхода лежат стабильность любой ценой, медленное безрисковое и бескризисное развитие, неспешная реализация проектов при отсутствии значительных инвестиций. Моделирование современных стратегий для таких компаний невозможно. Переход от поведенческой модели управляющего к модели предпринимателя не совершился, и компании обречены на постепенное разрушение. «Звезды» в сфере НТ оказались детьми в области системного подхода к ведению дел.

Рассмотрим особенности психологического портрета собственников и работников российских компаний в сфере НТ.

Черты портрета, препятствующие развитию бизнеса:

• 1) ориентация на компьютерные технологии (углубление в технологические новшества и попытка делать на этом деньги). Как результат — увлеченность технической стороной бизнеса в ущерб финансовой, экономической и социальной. Отождествление себя с техническим специалистом, а не с бизнесменом, несущим ответственность за всю организацию;
• 2) идеалистический подход к жизни, характерный для творцов и детей;
• 3) менталитет советских людей, ориентированный не на удовлетворение насущных потребностей, а на грандиозные свершения;
• 4) неспособность владельцев бизнеса договариваться между собой;
• 5) завышенная самооценка на почве высокого технического профессионализма;
• 6) привязанность к семейному климату в организации в ущерб ее росту и расширению;
• 7) отсутствие психологической и информационной готовности к серьезному занятию бизнесом, копирование смысловой и поведенческой модели отделов и лабораторий НИИ. Стремление делать все легко и весело;
• 8) отождествление себя с компанией и невозможность системного управления при этом, основное внимание уделено оперативному управлению. Присвоенное право менять правила «игры» в компании по ходу дела непредсказуемо и неподконтрольно;
• 9) непонимание различий в позициях собственника и управляющего;
• 10) непонимание партнерской сущности современного наемного труда (в момент найма деньги уравновешиваются профессионализмом), необходимости отказа от авторитарной модели в пользу моделей организаций, способствующих развитию личности и отношений;
• 11) неумение подобрать персонал с определенными качествами. Неумение и нежелание увольнять сотрудников. Наем по принципу подобия себе. Боязнь более высокоразвитого персонала, чем управляющий корпус;
• 12) скептическое отношение к любым знаниям, кроме специальных технических или иных, поддающихся формализации;
• 13) стремление к стабилизационным безрисковым стратегиям, неуверенность в себе;
• 14) излишние эмоции, самодурство;
• 15) отсутствие способности интуитивно находить эффективные управленческие решения, особенно в финансовой области;
• 16) проблема «больших чисел» — инвестиций и выплат высокой заработной платы, особенно при расчетах по гонорарам;
• 17) технократический менталитет, который противится всему, в чем содержится малейший элемент неопределенности; признание необходимости всех процессов и их полной алгоритмизации;
• 18) представление о том, что во всех ситуациях, как в технике, существует единственное решение;
• 19) склонность к авторитарному управлению, неготовность к демократии;
• 20) неумение работать с персоналом и неспособность делегировать ответственность и полномочия;
• 21) недопущение существования на рынке и в компаниях людей с мотивациями, отличающимися от собственных.

Черты портрета, способствующие развитию бизнеса:

• 1) харизматическое влияние отдельных личностей и формирование вокруг них некоего компьютерного сообщества;
• 2) романтизм в отношении НТ-бизнеса и его будущего. Хороший романтизм творчества первопроходцев и искателей приключений в сфере НТ;
• 3) первоначальная ориентация на компьютерный бизнес (на базе профессионального экономического и управленческого образования различного качества);
• 4) переход от конвергенции к конкуренции на рынке;
• 5) недоверие к другим участникам рынка;
• 6) личные способности в решении технических задач;
• 7) наличие мощной нематериальной мотивации у собственников и работников (миссионерство);
• 8) существование этических кодексов различной степени совершенства;
• 9) ощущение ответственности за судьбу людей (согласно опекающей модели).

Кроме описанных выше работников на рынке труда представлены работники с богатой трудовой мотивацией, развитым профессионализмом и сохранившимися нравственными основами трудового сознания. Их слабость только в одном — в возрасте: как правило, им около 50 лет и больше.

В настоящее время состав работников неоднороден. Он включает две основные профессиональные группы. Каждая из них характеризуется наличием своих, присущих именно ей социально-психологических трудностей, противоречий и проблем, связанных с работой. Приведем краткий анализ проблем, для эффективного решения которых необходима организация социальной и психологической помощи работникам определенных возрастных категорий.

Первая группа — это высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста (18% общего числа сотрудников). Среди них особенно продуктивны 35—50-летние сотрудники, проработавшие в выбранной сфере примерно 10—20 лет. Основная проблема — обновление имеющихся у них профессиональных знаний. Перед этой группой специалистов стоят сложные задачи преодоления инерционности профессиональных установок, активизации стремления к самоизменению и перестройке сознания, переключения со стабильной и защищенной профессиональной позиции на новую позицию в условиях постоянно меняющейся, неустойчивой социально-экономической ситуации.

Психологическое напряжение, испытываемое специалистами этой категории, вызвано прежде всего попыткой совместить психологическую готовность к профессиональному развитию со стремлением к сохранению профессионального статуса.

Вторая группа — это люди активного и трудоспособного возраста (35—45 лет), пришедшие в конкретную организацию из различных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, экономических вузов, инженерно-технических профессий и пр. (примерно 58%). Важно отметить, что сегодня поиск места работы и переход в другие профессиональные сферы осуществляют, как правило, люди, имеющие высокий интеллектуальный и личностный потенциал. Работники данной категории психологически готовы к быстрому профессиональному переобучению и освоению нового опыта.

Основные социально-психологические проблемы, с которыми сталкиваются специалисты этой группы, проявляются в необходимости профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска нового круга общения, освоения новой профессиональной роли, адаптации имеющихся организаторских и интеллектуальных навыков к требованиям осваиваемой профессии, а также преодоления определенного сопротивления со стороны специалистов старшей возрастной категории, не желающих уступать место пришедшим «новичкам».

Для большинства из них в дополнение к полученному портрету характерны следующие черты:

• 1) неопределенность, неконкретность самооценки. Оценивая себя как личность, большинство специалистов склонно к искажению самооценки в силу наличия эмоционального защитного компонента. Иными словами, собственная объективная оценка становится практически невозможной;
• 2) психологическое самосохранение. Опыт убеждает в том, что абсолютное большинство таких людей не способно к творчеству и проявлению инициативы в условиях недоброжелательной критики или ее угрозы;
• 3) наличие зависимости достижений в работе человека от уровня его способностей и навыков.

Отсюда следует вывод: необходим тщательный профессиональный психологический отбор. Существует ряд методик измерения интеллектуально-психологических и этических качеств человека, которые позволяют сделать достаточно достоверные выводы о психологическом соответствии человека работе и должности, имеющемся у него потенциале.

Обратимся теперь к работодателям. Согласно проведенным социологическим опросам, в 1995—1998 гг., ранжируя значимость задач в работе с персоналом, руководители отвели последние места формированию общей стратегии в области человеческого капитала, привлечению работников к управлению, созданию условий для повышения квалификации и саморазвития, своевременному информированию персонала о состоянии дел на предприятии, качеству внутрифирменного общения; 90% руководителей отдали предпочтение силовому нажиму, в противоположность другим формам власти и влияния, объясняя этот выбор состоянием дисциплины на предприятии.

Руководители плохо осознают значение преемственности, стабильных этико-профессиональных ценностей и норм, носителями которых являются люди старшего поколения; не уделяют внимания эффективным социально-правовым механизмам, комплексу должностных инструкций и методик работы, корпоративной культуре и моделям организационного поведения, методикам оценки потенциала личности, снижения стрессогенности внутренней среды организации.

Перед руководителями стоит холистическая задача формирования в своей организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимосвязи сотрудников всех уровней управления, как по вертикали, так по горизонтали.