Организационные изменения в корпорации: суть, значение и процесс управления

В настоящее время в теории и практическом бизнесе понятие «организационные изменения» принимает несколько различных значений. Его применяют для обозначения внешних изменений бизнес-среды: смены технологий, потребителей, конкурентов, рынков, социальных отношений или политики. Этим же термином обозначают внутренние перемены в корпорации, возникающие в результате их адаптации к внешним условиям или в ходе целенаправленного их реформирования.

Предпосылки и методы организационных преобразований

Необходимость изменений возникает как следствие получаемой компанией обратной связи от внешней и внутренней среды. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на развитие предполагает проведение изменений в компании. Так как компания является динамичной системой, то готовность корпорации к изменениям тоже динамичное понятие. К предпосылкам, приводящим корпорацию к осознанию необходимости изменений, относятся различные явления, возникающие от воздействия на компанию внешних и внутренних факторов.

Совокупность наиболее часто выявляемых предпосылок необходимости изменения позволяет подтвердить актуальность создания механизма управления корпоративными изменениями для обеспечения устойчивого развития компании. Данная совокупность отображена на рис. 1.

Конечная цель корпоративных изменений — обеспечение экономического роста и развития корпорации. Рост связывается с количественными характеристиками компании (рост объемов продаж, производственной мощности, доли рынка и т. д.), тогда как развитие обеспечивает накопление потенциала, обеспечивающего дальнейший рост компании. Быстрота, с которой происходят социальные изменения, и динамичное развитие окружения современных корпораций уже сами по себе определяют необходимость в частых, перерастающих в непрерывную череду организационных изменениях.

На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично адаптивными» структурами, т. е., «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Рис. 1. — Объективные предпосылки необходимости изменений:

Чем быстрее реакция корпорации на внешние изменения, изменения самого объекта управления и реализация ответных действий, тем быстрее компания способна выйти из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях. Обновление корпорации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.

Неспособность к организационному обновлению сказывается, прежде всего на общих результатах деятельности компании, приводит к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта и в итоге выражается в падении прибыли.

Появление неустойчивости корпорации в период перемен обусловлено разными причинами, в том числе нарушением рациональных экономических соотношений и пропорций, достигнутых в условиях равновесия текущего функционирования.

По результатам исследований в большинстве корпораций соотношения финансово-экономических и производственных показателей не выдерживаются в период развития, что приводит к негативным последствиям и низкой эффективности программы перемен. Это доказывает необходимость разработки механизма управления развитием, обеспечивающего изменения экономических соотношений в определенных пределах и сохраняющего устойчивость компании.

Для эффективной реализации нововведений компания должна развивать свойства адаптивности к изменениям. Адаптивность компании — это свойство, отражающее ее способность быстро и гибко реагировать на изменения и разрабатывать управленческие воздействия, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов.

Адаптивное управление корпоративным развитием, с одной стороны, исходит из предложения о необходимости сбалансированного развития потенциала компании, а с другой стороны, при разработке механизмов адаптации учитывается как индивидуальность компании, так и общие черты и этапы в развитии, которые проходит любая корпорация.

Развитие адаптивных способностей компании является необходимым условием эффективного управления организационными процессами в период корпоративных инновационных изменений. Как правило, именно организационные процессы позволяют определить и создать новые организационные компетенции, являющиеся залогом успеха корпорации в будущем. Основой организационного развития компании является проектирование организационных составляющих (различных подсистем управления), способных адекватно реагировать на изменения. В процессе изменений каждая организационная составляющая в той или иной мере адаптируется к новым требованиям и способствует либо препятствует инновационному развитию компании.

Даже если в корпорации дела идут благополучно и корпорация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее или даже устойчивое положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными.

Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.

Незапланированные перемены часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных, чаще всего — кризисных ситуациях, поэтому иногда процесс осуществления незапланированных перемен может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам корпорации «сверху» решением акционеров, либо топ-менеджмента компании без объяснения причин и последствий, они, как правило, вызывают недовольство работников и снижают общий уровень деловой активности.

В реальности не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это, по возможности, рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, обсуждениям возможных решений, консультированию и т. п.

Методы, с помощью которых осуществляются организационные преобразования, могут быть:

• — технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия);
• — организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы стандартов и нормативов, изменение организационной структуры);
• — пропагандистско-обучающими (демонстрация преимуществ, обучение информирование в любых его формах, убеждение, разъяснение);
• — административными (принуждение, угроза наказания);
• — экономическими (материальное стимулирование).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью корпорации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Важнейшей идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс — признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что компания попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу и организации в целом и всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости компании. Для того чтобы последние были приняты большинством ее сотрудников, нужно учитывать и их индивидуальные ценности.

В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к работникам, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к одному из видов ресурсов.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в корпорации необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми на разных уровнях управления, устранение внутренних барьеров, непримиримости к политическим играм, интригам, нечистоплотному поведению.

Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с одним из величайших зол управления — бюрократизмом и неэффективностью внутренних бизнес-процессов.

Наиболее эффективным средством для этого является введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции между бизнес-единицами.

Другой организационной предпосылкой является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Наконец, еще одной важной организационной предпосылкой является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей, с одной стороны, их заинтересованность в преобразованиях, с другой — естественное вытеснение непроизводительных, преследующих свои корыстные цели и намеренно противящихся изменениям.

Продуманная система мотивации позволяет одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к способствующим успеху преобразований работникам внимание руководства и обеспечивать достижениям таких сотрудников широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды корпорации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала компании, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые, обычно являются высококлассными специалистами.

В то же время от людей, служащих помехой изменениям и категорически не готовых перейти в лагерь поборников перемен, избавляться необходимо достаточно решительно, хотя и российские, и западные исследования демонстрируют, что массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса, так как крайне негативно влияют на климат в организации и способствуют снижению производительности и лояльности оставшихся работников. Рассмотрев предпосылки и методы организационных преобразований, переходим к рассмотрению сопротивлениям организационным изменениям в компании.