Организация управления корпорацией

Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO.

Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими («системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала»), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, не имеет особого смысла — все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого — третьего и второго — третьего модулей (см. рисунок 3). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (M2-M3) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов.

На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Рис.

3. Этапы внедрения системы управления по целям Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением MBO дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое макросистем M1-M3 и M2-M3. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Заключение

В последние годы, в отечественной экономической теории и практике, преобладает подход к проблеме стратегического развития, при котором оно сводится к разработке и реализации преимущественно продуктово-маркетинговых стратегий. По существу отождествляются понятия стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.

Хозяйственная политика отечественных предприятий, в которой долгое время определяющей являлась производственная составляющая, в условиях свободной конкуренции свелась к маркетинговой политике.

Однако, практика доказывает несостоятельность такого подхода. Невозможно добиться устойчивого бизнес-успеха основываясь лишь на стратегиях рыночного развития отдельных продуктов компании, не подкрепленных текущими и стратегическими возможностями производства, логистики, других организационных подсистем, точно так же, как теряет смысл стратегическое развитие производства или логистики без ясного представления о будущем рыночном положении компании.

Поэтому в данной работе подробна рассмотрена модель стратегического управления, включающая взаимосвязанные этапы, уровни стратегической информации и технологию стратегического управления.

Второй большой темой работы являлась рассмотрение возможности переноса западных моделей управления в отечественную практику. На примере модели Управление по целям (МВО) было доказано, что она может быть внедрена на российском предприятии, хотя этот процесс предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству.

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Андреев Г. И., Волчихин В. И., Смирнов С. А. Основы управления предприятием: В 3-х книгах. Кн. 2. Модели и методы управления в условиях неопределенности: Учеб. пособие.

М.: Финансы и статистика, 2004.

Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Проблемы теории и практики управления -2004, № 1

Велесько Е Логинов П. Технология рационального управления.// Проблемы теории и практики управления -2003, № 5

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие .- М.: Экзамен, 2004. 319с.

Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Высшее образование. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 448 с.

Велесько Е Логинов П. Технология рационального управления.// Проблемы теории и практики управления -2003, № 5

Описание модели поэтапного внедрения МВО сделано по источнику: Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Проблемы теории и практики управления -2004, № 1