Реализация стратегий. 
Сущность и содержание

Все бедствия людей не от того, что они делают, а от того, чего не нужно делать.

Л. II. Толстой

Разработка стратегий компании составляет, по мнению экспертов, не более 5% усилий, а более 95% усилий и ресурсов необходимо потратить на реализацию стратегий. На пути реализации стратегий компаниям необходимо преодолеть множество барьеров.

По результатам исследований Роберт Каплан (профессор Гарвардской школы) и Дэвид Нортон (основатель Palladium Group Balanced Scorecard Collaborative) определили, что 90% организаций не могут успешно реализовать стратегию (937 из топ-1000) по следующим причинам^[1]:

• • понимание: только 5% сотрудников понимают стратегию;
• • мотивация: только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией;
• • ресурсы: 60% ресурсов компании не имеет прямой связи со стратегией;
• • внимание руководства: 85% руководителей уделяют менее 1 часа в месяц вопросам стратегии.

Разрыв между стратегией развития и ее реализацией возникает, как правило, но следующим причинам:

• • недостаток автоматизации;
• — большинство компаний управляют стратегией в ручном режиме,
• — для управления стратегией очень часто используются неподходящие инструменты, предполагающие выполнение множества операций по отслеживанию и обновлению данных в ручном режиме;
• • отсутствие достоверных данных:
  • — неточные данные о работе компании,
  • — несвоевременное поступление данных;
• • соответствие:
• — сотрудники не понимают, как стратегия влияет на них и как принимаемые ими решения влияют на других людей,
• — остается неясным, кто персонально несет ответственность за реализацию стратегических инициатив (проектов и мероприятий),
• — отсутствует связь между бюджетированием и стратегией, между оплатой труда и стратегией.

Реализация стратегий компаний базируется на использовании сбалансированной системы показателей (ССГ1), процессного и проектного подходов к управлению, на реализации функциональных стратегий, а также на использовании систем стратегического и корпоративного управления.

В 1992 г. в журнале «Harvard Business Review» Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали статью, где впервые предложили использовать методологию сбалансированной системы показателей для успешной реализации стратегий развития компаний.

Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р. Капланом и Д. Нортоном в 2006 г., показал, что в 54% организаций — участниц опроса работают официальные системы управления реализацией стратегии. Из них 70% утверждали, что получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями.

11а практике бывают ситуации, когда компания имеет большие потенциальные возможности успешной деятельности, но не может их реализовать и получает низкие результаты по ряду следующих причин: неудовлетворенность существующих клиентов; потеря потенциальных клиентов; нехватка оборотных средств; убыточные продукты; длительное и некачественное планирование и бюджетирование; неэффективная цепочка поставок; неэффективное послепродажное обслуживание; нехватка квалифицированных кадров; отсутствие прозрачности деятельности; неэффективные бизнес-процессы и др.

Зачастую выявление этих и других причин приводит руководство компании к мысли о внедрении методологии ССП и системы управления реализацией стратегии.

Таким образом, использование методологии ССП и системы управления реализацией стратегии существенно повышает вероятность успешной реализации стратегии развития компании.

Инструменты реализации стратегии. Практика показывает, что результативность и эффективность применения методологии ССП существенно зависят от умелого использования инструментов реализации стратегии развития. К основнъш инструментам реализации стратегии развития, как правило, относят:

• • план реализации стратегии развития (стратегические инициативы);
• • стратегическая кар га;
• • ключевые показатели результативности и эффективности;
• • стратегический бюджет;
• • методы и средства процессного и проектного подходов к управлению;
• • функциональные стратегии компании и планы их реализации;
• • система мотивации персонала;
• • система автоматизации мониторинга и контроля реализации стратегии развития;
• • офис мониторинга реализации стратегии развития;
• • системы стратегического и корпоративного управления.

Актуальность стратегий процессного и проектного подходов к управлению компанией обусловлена:

• 1) изменениями военно-политической и экономической обстановки, нормативной правовой базы, конкурентной среды, вступлением России в ВТО 22 августа 2012 г., повышением технологического уровня продукции и услуг, ужесточением конкуренции, в том числе недобросовестной, созданием и развитием крупных компаний и корпораций;
• 2) жесткими условиями конкуренции, требующими постоянно реагировать на изменения мирового рынка, находить инновационные решения по оптимизации активного и наступательного маркетинга и добиваться устойчивых преимуществ перед конкурентами;
• 3) необходимостью использования передового опыта российских и иностранных компаний и корпораций в области процессного и проектного подходов к управлению и другими факторами.

Важно подчеркнуть, что стратегии процессного и проектного подходов к управлению обеспечивают интеграцию операционной деятельности компании со стратегией ее развития.

• [1] Каплан Р.} Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2013; Их же. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнсс, 2012;Их же. Награда за блестящую реализацию стратегии. М.: Олимп-Бизнес, 2012; Их же. Организация, ориентированная на стратегию. Как в повой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.