Ситуационный анализ. 
Экономика для менеджеров. 
Часть 2

«Предпочтения потребителей определяют стратегию фирмы»¹

Как изменения предпочтений потребителей вынуждают компанию менять свою стратегию на рынке?

Прочтите статью и ответьте на вопросы.

Вопросы для обсуждения

• 1. Покажите на графиках предпочтений старое и новое равновесие компании.
• 2. Какие факты говорят о том, что предпочтения потребителей претерпели существенные изменения?
• 3. Как согласно новой стратегии компании будет меняться карта предпочтений типичного потребителя?

Одна из крупнейших в мире туристических компания — Club Med — сегодня вынуждена менять формат, чтобы увеличить рентабельность бизнеса.

Француз Жерар Блитц, основатель Club Med, первым предложил туристам систему «все включено», создав сеть клубных отелей для молодых и активных. Но в последние годы отдых в спартанских условиях так называемых городков Club Med уже не пользуется былой популярностью, поэтому сегодня компании пришлось привлекать более обеспеченную и ленивую публику.

Доля клиентов Club Med из разных стран в 2006 г. (табл. П1).

Таблица П1

Доля клиентов компании из разных стран

¹ Источник: Максиматкина А. Клубный лагерь спортивной ориентации // РБК. 2007. № 6. С. 64 -68.

Вместо привычных «звезд» компания использует для измерения степени комфорта гостиниц «трезубцы» — два, три и четыре. Неделя в городках, которым присвоено два трезубца, в Греции обойдется одному взрослому в 750 евро. В Турции в трех «трезубцах» — классический уровень комфортности — можно отдохнуть за 1049 евро. За четыре «трезубца» на Мальдивах клиент заплатит 1089 евро.

Первый городок клуба появился на Балеарских островах более полувека назад, и уже в день открытия туда приехало 300 гостей. В первый же летний сезон концепция клуба привлекла более 2 тыс. клиентов. Скромные условия проживания и дружелюбная атмосфера стали в то время настоящим хитом туристического предложения.

У Club Med изначачьно формировалось свое понимание клубного отдыха. Организация активного отдыха и развлечений является психологическим преимуществом сети. Благодаря ярко выраженному клубному духу отдых в отелях Club Med стал для любителей активного проведения каникул многолетней традицией. И компания разрослась до 80 городков на пяти континентах.

Однако разнообразие досуга тут скорее видимое. В основном система Club Med направлена на максимальное количество спортивных мероприятий. Для этого в городках работает большая команда так называемых GO {gentle organizers), которые ежедневно будут тормошить отдыхающих, не давая им засыпать на пляже или засиживаться в ресторанах.

Но то, что отличает Club Med от других туристических компаний, одновременно и серьезно сужает круг его клиентов. Целевой аудиторией пока остаются невзыскательные туристы без особых требований к условиям размещения, у которых на первом месте здоровый образ жизни. К тому же во Франции, на родине Club Med, подход к клубному отдыху изначально был несколько иным, нежели в Германии, а тем более в России. Для французов клубность отеля — это особая сплоченность туристов и GO, и ценность такого времяпрепровождения они видят именно в совместном досуге и командном духе. Потому французские отели сети далеко не всегда расположены в прибрежной зоне.

«Не всем гостям это понравится. Некоторые хотят элементарно расслабиться, а не лазить с утра до вечера, но горам», — замечает владелец греческой туристической компании. Два года назад два отеля в Греции перешли в систему Club Med. Уровень сервиса там ухудшился, зато гостей постоянно вовлекают в различные мероприятия. Для Club Med условия проживания туристов вторичны.

Узость формата отдыха, предлагаемого клубом, в последнее время стала негативно сказываться на финансовых показателях компании. В период с 2001 по 2005 г. прибыль была нестабильной, а оборот понемногу снижался — с 1,9 млрд евро в 2001 г. до 1,5 млрд в 2005 г. (табл. П2). Менеджмент Club Med осознал, что существование в узкой нише может выйти боком, как только традиционные туроператоры предложат своим клиентам более активный и спланированный отдых. Да и уже сформировавшаяся аудитория компании требует перемен: в течение многих лет наибольшим спросом пользовались недорогие гостиницы, но молодежь выросла, обзавелась семьями, и теперь актуальнее другие отели — четыре «трезубца». «Эта тенденция набирает обороты. Мы сегодня сфокусировались на выходе в более высокий ценовой сегмент, чтобы привлечь клиентов с большим уровнем доходов, чем у нашей целевой аудитории», — поясняет глава компании.

Таблица П2

Показатели деятельности компании.

Хижины с бамбуковыми стенами, соломенными крышами и удобствами во дворе с 2007 г. упразднены. Предполагается, что к концу 2008 г. все «двушки» перейдут в разряд три или четыре «трезубца».

Большие надежды в Club Med возлагают и на диверсификацию клиентской базы. Если в 2006 г. жители Франции составили 43% аудитории компании, то теперь ставка будет сделана на американский и азиатский рынки. В Азии можно привлечь более 100 тыс. клиентов в год с высоким уровнем доходов — для них решено создать принципиально новые виллы.

Так что компания, до сих нор занимавшая особую нишу на мировом туристическом рынке, в ближайшее время может составить конкуренцию традиционным игрокам. Впрочем, потенциальные конкуренты пока не слишком беспокоятся: чтобы соперничество было успешным, за миллионными вложениями в реконструкцию отелей должны последовать серьезные инвестиции в продвижение обновленной идеи. Все это, безусловно, будет окупаться повышением расценок, что, по мнению участников рынка, может сыграть против клуба. Если цены на услуги не поднимутся, то у компании есть реальный шанс привлечь новую аудиторию и нс растерять старых клиентов. Если же услуги сильно подорожают, компания рискует лишиться очень большого числа клиентов, привыкших к ее концепции демократичного отдыха. В сегменте all inclusive конкуренция в последнее время значительно усилилась. Многие перешли на эту систему, поэтому основную целевую аудиторию Club Med способен удержать и расширить только при сохранении своей ценовой политики.

Разбор ситуации

1. Покажите на графиках предпочтений старое и новое равновесие компании.

В туристическом бизнесе можно выделить два параметра продукта, предлагаемого туристическими компаниями потребителям: (1) уровень комфорта (показатель Y на рис. П1) и (2) активность отдыха (показатель Xна графике). В том сегменте рынка, где действовала до сих пор фирма Club Med, предпочтения потребителей могут быть охарактеризованы как квазилинейные. Для участников программы Club Med при получении определенного (не очень высокого) уровня комфорта (линейный товар) основную роль играли дополнительные мероприятия в рамках активизации отдыха (нелинейный товар). Потребители готовы были жертвовать комфортными условиями ради проведения совместного досуга, командного духа, многочисленных способов вовлечения в общую деятельность клуба.

Уровни полезности на графике, U^, U₂ и ?/₃, показывают предпочтения потребителей в отношении отелей разного уровня — два, три и четыре «трезубца». Но для каждого уровня отеля (уровня полезности и кривой безразличия) потребители делали выбор в пользу более обширного активного отдыха — вертикальная линия Х_х. С течением времени ранее бывшие невзыскательные туристы изменялись в пользу меньшей активности, но большей комфортности отдыха. Это отражено сдвигом вертикальной линии влево, вплоть до нового равновесия на линии Х₂.

Рис. 111. Изменение предпочтений потребителей компании Club Med.

2. Какие факты говорят о том, что предпочтения потребителей претерпели существенные изменения?

Пока компания оставалась в рамках сугубо французской клиентуры, изменения в предпочтениях потребителей были не столь масштабы и не столь заметны. С выходом на международную арену происходит определенная диверсификация клиентской базы. Показатели изменения ситуации включают в себя:

• • снижение финансовых показателей деятельности компании, падении прибыльности и денежных потоков;
• • снижение оборота фирмы, отток туристов в конкурирующие компании;
• • падение или неувеличение доли рынка международного туристического бизнеса;
• • жалобы владельцев франшизы компании Club Med в других странах и в самой Франции;
• • опросы потребителей после завершения отдыха.
• 3. Как согласно новой стратегии компании будет меняться карта предпочтений типичного потребителя?

Старая стратегия компании была ориентирована на невзыскательных туристов, предпочтения которых можно было выразить таким образом: U_x = ь (Х) + kY, где X — активность отдыха, Y— комфортность отдыха; k — звездность отеля (количество зубцов трезубца). График для этих клиентов представлен на рис. П1.

Новая стратегия фирмы в рамках международного бизнеса нацелена на обеспеченную и «ленивую» публику, для которых уровень сервиса, комфортность отдыха — главный фактор приобретения туристической услуги. Активность отдыха, возможно, имеет значение, но только в качестве дополнительного бонуса в пользу выбора той или иной туристической фирмы. Поэтому мы можем сделать вывод, что новые клиенты действуют в области предпочтений такого вида: U₂ = u (Y) + X. Выбор между комфортностью и активностью проведения досуга может быть по-прежнему представлен как квазилинейные предпочтения. Но теперь в качестве линейного товара выступает активность, как менее значимый параметр отдыха, а в качестве нелинейного товара — комфортность, ставшая доминирующей переменной. График для новых клиентов туристического бизнеса представлен на рис. П2.

Таким образом, данная ситуация показывает, что теория предпочтений потребителей может быть использована на практике для оценки эффективности продуктовой стратегии компании.

Рис. П2. Карта кривых безразличия для новой стратегии компании.