Краткосрочная финансовая политика

Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУВПО «Комсомольский-на-Амуре» государственный технический университет".

Факультет: Экономики и менеджмента Кафедра: Финансы и кредит Отчёт по дисциплине

«Краткосрочная финансовая политика»

Выполнил:

Преподаватель: Протченко П.Н.

Комсомольск-на-амуре

2007 г.

План ВВЕДЕНИЕ

1. Краткая характеристика предприятия.

а) Характеристика продукта.

в) Характеристика конкурентов.

б) Характеристика рынков.

2. Организационный план.

3. План производства.

4. Расчет точки безубыточности.

5. Риски предприятия.

Заключение

.

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей.

Цель предприятия — такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия — комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности — мебельные плиты для изготовления корпусной мебели — может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т. п., а также стимулирование сбыта через личные продажи — использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели-стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели-стратегии». Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Любая фирма. которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес — планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос — стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

БИЗНЕС — ПЛАН ОАО «ХТЗ ИМ. С. ОРДЖОНИКИДЗЕ» НА 2003 ГОД

1 Краткая характеристика предприятия В настоящее время ХТЗ является открытым акционерным обществом. ОАО «ХТЗ им. С. Орджоникидзе» было основано в форме акционерного общества путем преобразования государственного сельскохозяйственного предприятия согласно указа Минмашпрома Украины № 1656 от 22.12.94 г.

Юридический адрес предприятия: г. Харьков, Московский проспект, 275 Главный директор: П. П, Тодоров.

Отрасль: машиностроение Вид экономической деятельности: производство сельскохозяйственных тракторов.

а) Характеристика продукта В настоящее время ОАО «ХТЗ», как и многие другие предприятия машиностроения, находится в сложном экономическом положении. В то же время завод продолжает работу и обновляет продукцию. В 2000 году в ОАО «ХТЗ» начато серийное производство первой модели нового поколения сельскохозяйственных машин — колесного трактора ХТЗ — 17 021. Эта машина предназначена для выполнения наиболее энергоемких сельскохозяйственных работ, оснащена мощным, 170-сильным двигателем BF6M1013E, каркасной, безопасной и более комфортной кабиной и более усовершенствованной коробкой перемены передач, гидро — объемным рулевым механизмом и рядом других узлов. Более 300 тракторов ХТЗ — 17 021 работают на полях Украины. Кроме этого акционерное общество имеет заказы на производство и поставку предприятиям АПК в текущем году еще свыше 500 штук ХТЗ — 17 021. Спрос на новые машины продолжает увеличиваться. Чтобы обеспечить минимальную годовую потребность агропромышленного комплекса в сельскохозяйственных тракторах такого класса, необходимо закупать не менее 3500−4000 штук в год. Разработка конструкции, технологическая подготовка производства новой базовой модели колесных тракторов, каким является ХТЗ — 17 021, проведена ОАО «ХТЗ» самостоятельно преимущественно за свои средства. Трактор может агрегатироваться практически со всеми отечественными сельскохозяйственными машинами и механизмами. Гарантийное обслуживание и ремонт осуществляется силами акционерного общества через систему опорных баз и центров, которые имеются во всех регионах Украины.

Цена трактора, по которой он реализуется сельскохозяйственным производителям, не превышает 100 000 грн. включая НДС (менее 20 000 долларов США, по официальному курсу Национального банка Украины) или более чем в 6 раз дешевле импортного, а производительность, расход топлива и масла ХТЗ -17 021 практически одинаков.

В целях повышения качества продукции в 2003 году планируется изготовить промышленную партию тракторов ХТЗ-17 021, оборудованных кондиционерами.

б) Характеристика рынков Основные потребители ОАО «ХТЗ» — это предприятия АПК, промышленные предприятия, дорожные организации, фермерские хозяйства и частные лица Украины. В 2002 году наибольший удельный вес в поставках тракторов занимали следующие области

Кроме того, было поставлено в Россию — 32 трактора, в страны дальнего зарубежья — 68 тракторов. Благодаря внешнеэкономической деятельности общая сумма валютных поступлений увеличилась в 1,5 раза по сравнению с 2001 годом.

Основными покупателями за рубежом являются :

Корея — 11 тракторов; Китай — 11 тракторов; Болгария — 40 тракторов; Уругвай- 19 тракторов; Германия — 12 тракторов.

Перспективным рынком сбыта является Иран.

В 2003 году планируется развивать рынок сбыта в Европе путем лучшей информированности иностранных покупателей о продукции, выпускаемой ОАО «ХТЗ» Намечается увеличить сбыт тракторов в Германию, так как тракторы украинского производства хотя и уступают немецким аналогам (в основном по причине неудовлетворительной организации сервисного обслуживания, условий поставки и оплаты), но имеют большое преимущество в цене (в 5−6 раз дешевле) в) Характеристика конкурентов Основным конкурентом ОАО «ХТЗ» является очень известная и популярная фирма Германии «John Deere». Для того чтобы оценить возможность нахождения ниши на немецком рынке, проведем оценку конкурентоспособности аналогичных по классам тяги моделей производства ХТЗ и «John Deere».

Цены тракторов (долл. США):

Данные о технических параметрах тракторов приведены в таблице 1

Комплексный показатель технического уровня рассчитывается по формуле: Kmy = I (ai*di), (1)

Где ai — отношения числового показателя аналога к его значению у оцениваемого изделия;

di — весомость iго показателя качества.

Рассчитаем цену потребления тракторов, которая представляет собой сумму затрат на изготовление и реализацию продукции (цена товара) и расходов, связанных с потреблением. Цена реализации в общих эксплуатационных расходах за весь срок службы отечественных тракторов составляет 19%, импортных — 45%.

Цт151к08=18 356/0,19=96 610

Цjd8100=115 000/0,45 =255 555;

Цхтз-121=21 394/0,19=112 600;

Ц jd 7700 =90 000/0,45=200 000;

Показатель качественно-ценовой конкурентоспособности изделий.

Таблица 2 — Расчет показателя качественно — ценовой конкурентоспособности тракторов

Рассчитаем уровень конкурентоспособности по сервисным показателям.

Таблица 3 — Сервисные параметры тракторов (бальная оценка)

Находим показатель общей конкурентоспособности изделий :

Jko = J к-ц*У1 + Z*Y2 (2)

Где Y1, Y2 — весомость соответственнокачественно-ценовых и сервисных факторов конкурентоспособности (У1 + У2 = 1). В большинстве случаев У1 находится в пределах 0,65−0,85.

Jko1 = 1,93*0,8 +0,52*0,2=1,648. Jko2 = 1,56*0,8+0,52*0,2=1,352.

2 Организационный план

В содержание этого раздела рассматриваются вопросы организации и управления производством. В таблице 4 сведены данные о численности по всем категориям работающих промышленно — производственного персонала. Далее на рисунке приведена схема структуры управления ОАО «ХТЗ»

Таблица 4 — Расчет численности работающих ОАО «ХТЗ» на 2003 год

Расчет фонда оплаты труда и средней заработной платы приведен в таблице 5

Таблица 5 — расчет фонда оплаты труда и средней заработной платы на 2003 год

3 План производства В этот раздел включаются основные показатели производства продукции, они приведены в следующих таблицах (таблица 6);

Таблица 6 — Выпуск основной продукции ОАО «ХТЗ»

Как видно из данной таблицы, новые модификации тракторов составляют 1335 шт., или 47,1% общего количества запланированных к выпуску тракторов. На 01.01.2003 г. мощности по выпуску тракторов типа Т-150 составляют 15 000 штук, в том числе гусеничных — 5000 штук, колесных — 100 000 штук, по мини-тракторам — 3000 штук.

Использование мощностей в 2003 году по тракторам типа Т-150 составит

955*100

= 6,4%;

с учетом загрузки мощностей тракторами других модификаций:

955+235+1335

=16,8%

Из расчетов видно, что увеличение выпуска тракторов ХТЗ — 17 021 позволит улучшить использование производственных мощностей.

Далее приведен сводный расчет потребности в основных и технологических материалах.

Таблица 7 — Сводный расчет потребности в основных и технологически материалах на 2003 год

Сводный расчет стоимости комплектующих изделий на 2003 год представлен в таблице

Таблица 9 — Смета затрат на производство

4 Расчет точки безубыточности Точкой безубыточности называется объем производства продукции, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков. Данные для расчета взяты из отчета о себестоимости единицы товарной продукции по тракторам.

Исходные данные :

Постоянные затраты на выпуск (Свып): 59 753,16 тыс.грн. Переменные затраты на единицу продукции (/ед): 62,211 тыс.грн.

Средняя оптовая цена одного трактора (Цед): 93,235 тыс.грн. Критический объем выпуска тракторов рассчитывается по формуле:

Nкр= Свып /(Цед-Vtед) = 59 753,16 / (93,235−62,211) =1926 шт.

Из проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что ОАО «ХТЗ» не будет получать ни прибыли, ни убытков от производства тракторов при выпуске их в количестве 1926 штук.

Рентабельность всей реализуемой продукции составит

41 274,7* 100

= 13,1%

315 035,02

В 2003 году ОАО «ХТЗ» намечено выпустить товарной продукции на сумму 356 000 тыс. грн., в том числе тракторов различных модификаций класса 3−4 т. е. и тракторов малой мощности 3000 шт., запчастей к ним на 45 000 грн., кооперированных поставок на 16 000 тыс. грн., ТНП — на 1500 тыс. грн.

Плановый объем товарной продукции превышает отчет 2002 г. в 1.5 раза по тракторам всех модификаций — в 1.54 раза, запчастям — в 1.31 раза по кооперации — в 1.14 раза, ТНП — в 1.03 раза.

В общем объеме выпускаемой продукции основная номенклатура — тракторы и запчасти к ним — составляют 94,0%.

Выпуск тракторов в 2003 году обеспечивает потребность рынка на 15−20%. Выпускаемая продукция имеет гарантийный срок обслуживания — 1 год.

Для оперативного восстановления вышедших из строя тракторов, находящихся на гарантии, предприятие имеет опорные базы на Украине, в России и Белоруссии.

В 2003 году поставка продукции по основным регионам сбыта распределяется следующим образом: Украина — 89,3%, страны СНГ- 7,4%, дальнее зарубежье — 3,3%.

Запланированный выпуск товарной продукции в 2003 году обеспечит увеличение загрузки мощностей завода в 1.6 раза по сравнению с 2002 годом.

В 2003 г. намечено увеличить в 3 раза, к уровню 2002 года, выпуск новых тракторов ХТЗ — 17 021, оснащенных двигателем BF16M1013E немецкой фирмы «Дойц АГ» и каркасной кабиной.

Для производства продукции в объеме 356 000 тыс грн. необходимы следующие ресурсы:

материалы 39 132 тыс. грн.

покупные изделия 166 176 тыс. .грн.

-энергоресурсы 40 180 тыс.грн.

численность ППП 11 685 чел.

фонд оплаты труда 28 453 тыс.грн.

Расчетная рентабельность товарной продукции составит 7,7%. Объем реализуемой продукции запланирован в размере 356 000 грн, балансовая прибыль — 24 250 тыс.грн.

В распоряжении предприятия остается прибыль (после погашения части перерасхода предыдущих лет) в сумме 21 300 тыс.грн. Эта прибыль обеспечивает потребности завода на 72%.

Выручка от реализации с НДС в 2002 году планируется в сумме 424 926 тыс.грн., в том числе 39,3% реализации предполагается осуществить по бартеру и взаимозачету.

Затраты на производство продукции с НДС 376 250 тыс. грн. Сумма налогов из всех источников составляет всего 39 009 тыс.грн., в том числе :

— НДС 24 426

— налог на землю 2950

— другие налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции 9933

— отчисления 10% амортфонда 1700

В распоряжение предприятия остается 21 300 тыс. грн. прибыли. Из амортфонда планируется использовать 2853 тыс. грн на приобретение основных фондов.

Остаток денежных средств на 1.01.2004 г. составит 25 065 тыс грн., в том числе амортфонд — 25 065 тыс.грн.

Таблица 11 — Расчет движения денежных средств на 2003 год

Таблица 12 Основные технико-экономические показатели завода за 2002г

Таблица 13 Численность промышленно-производственного персонала

Таблица 14 Стоимостные показатели за 2002 г

Таблица 15

Удельный расход энергоносителей на 1 грн. товарной продукции в 2000 году составил 14.1%, что на 0,1% ниже уровня 1999 года.

Таблица 16 Задолженность

Таблица 17 Экспорт

5 Риски предприятия Предпринимательская деятельность напрямую связана с различными рисками. Существуют две группы факторов — внешние и внутренние, которые влияют на конечный результат и всегда существует опасность, что цели ,. Поставленные в плане могут быть полностью или частично не достигнуты. В таблице приведен примерный перечень наиболее вероятных рисков и их возможные последствия.

Таблица: Возможные виды рисков

Экспертные оценки рисков сделаны на основе следующей шкалы:

0 — риск рассматривается как несущественный; 25- риск скорее всего не реализуется;

50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75- риск скорее всего проявится; 100- риск наверняка реализуется.

Из проведенной оценки следует, что наибольшую опасность для предприятия представляют опасность оказаться неплатежеспособным, несвоевременная поставка комплектующих, неплатежеспособность потребителей, недостаток оборотных средств, зависимость от поставщиков, изношенность оборудования, рост цен на сырье, материалы, перевозки, непредвиденные затраты, новизна осваиваемой продукции, а также увеличение расходов по утилизации отходов.

Помимо этого, пункты 11−16 представляют собой риски и факторы, которые непосредственно зависят от предприятия и на значение которых предприятие может оказывать определенное влияние.

Исходя из вышесказанного, основными мероприятиями по снижению рисков должны стать :

А) поиск новых поставщиков, предлагающих более выгодные условия сотрудничества, или же работа, с прежними поставщиками на новых условиях.

Б) освоение новых рынков сбыта продукции;

В) поиск новых каналов сбыта и новых форм расчетов с потребителями;

Г) оптимизация основных фондов;

Д) внедрение прогрессивного очистного оборудования

Заключение

При осуществлении нашей страной трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Одна из них — как предвидеть сложности и возможности и как выбрать хозяйственную политику и стратегию?

м.

Какие из конкретных «ходов» используются большинством успешных компаний?

Во-первых, это ориентация на долгосрочные отношения с клиентом. Мы часто слышим эту фразу, но не всегда представляем, как должен вести себя сотрудник компании, чтобы подчеркивать приоритетность интересов клиентов. Чаще всего дать почувствовать важность для Вашей компании клиента можно, предоставив ему дополнительную консультацию или информацию по Вашим услугам.

Во-вторых, наиболее успешные компании планируют немалые бюджеты на тренинги сотрудников, взаимодействующих с клиентами. В центре внимания тренеров — способность сотрудников говорить понятно, не используя профессиональный жаргон, и умение выявлять потребности клиента.

Третьим важным правилом формирования лояльной клиентской базы является выбор, сортировка и прекращение отношений с клиентами, не соответствующих характеристикам целевой группы. Для рекламного агентства, например, исключительно важна история отношений клиента с компаниями аналогичного профиля. Если компания-заказчик часто меняла партнеров среди рекламных агентств, то прогноз по работе с этим клиентом отрицательный.

Четвертым пунктом приведу формулу, обеспечивающую возникновение доверия к Вашей компании со стороны клиента (автор формулы — Гарри Беквит):

Последовательность/ предсказуемось+ Выполнение сроков + Неразглашение информации о клиенте.

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий.

Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала — «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Список используемой литературы

1. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. — М.: ИНФРА-М, 1998.-224 с.

2. Печалова М. Ю. Менеджмент в России и за рубежом № 1 / 2001

Риски.

3. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001.

4. Виханский О. С. «Стратегическое управление», Издательство Московского Университета., 1998.

5. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности/ Пер. с англ.; Науч. ред. перевода чл.-корр. РАН И. И. Елисеева. — М.: Финансы и статистика, 1996.

6. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами/ Пер. с англ.; Под ред. И. И. Елисеевой. -М.: Финансы и статистика, 1996.

7. Ковалев В. В., Патров В. В. Как читать баланс. — 3-е изд., перераб. и доп. -М.:Финансы и статистика, 1998.

8. Ковалев В. В. Сборник задач по финансовому анализу: Учеб. пособие. — М.:Финансы и статистика, 1997.

9. Кох Р. Менеджмент и финансы от, А до Я. Справочник: Пер. с англ. СПб: Пи-тер, 1999.

10. Родионова В. М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия вусловиях инфляции. -М.: Изд-во «Перспектива», 1995.

11. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие/ Пер. с франц.; Под ред. проф. Я. В. Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

12. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2000.

Web-русурсы:

1. http://www.cfin.ru

2. http://www.km.ru