Процессный подход в менеджменте качества

Понятие процесса я ал яется фундаментальным не только для менеджмента качества, но и для современного менеджмента вообще. «…Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех», — отмечают в своей книге «Реинжиниринг корпораций» известные специалисты в области менеджмента М. Хаммер и Д. Чампи.

Разные авторы по-разному определяют понятие процесса. По мнению Т. И. Голубевой все определения процесса сводятся к следующим Специфичная последовательность работ, пересекающих время и пространство, которые имеют начало, конец и отчетливо установленные входы и выходы: структуру деятельности (Давенпорт).

Совокупность работ, которые имеют один или несколько входов и отчетливый выход, который создает ценность для потребителя (М. Хаммер и Д. Чампи).

Поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому (М. Робсон, Ф. Уллах).

Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы» (ISO9000:2000).

Последовательность работ, изображенная в виде графической схемы (например, в IDEF3).

Любая деятельность или совокупность деятельности, которая использует ресурсы для преобразования «входов» в «выходы».

Набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата.

Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях обеспечения способности превращать входящие элементы в выходящие.

Под процессом в самом широком смысле понимается некоторая последовательность взаимосвязанных или взаимодействующих действий (работ, операций), целью которой является преобразование «входов» процесса в его «выходы» для достижения некоторого результата, обладающего ценностью для потребителя.

Кроме собственно понятия «процесс» для понимания сути процессного подхода к менеджменту качества необходимо опираться на следующие понятия.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса — ресурс, обеспечиваемый внешним поставщиком.

Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Потребитель — субъект, получающий результат бизнес-процесса:

• • внутренний — находится в организации и, в ходе своей деятельности, использует результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;
• • внешний — находится за пределами организации и использует результат (выход) бизнес-процесса.

Ресурсы — информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса и находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Формат описания бизнес-процесса (нотация) — способ формирования графической модели бизнес-процесса.

Ресурсы, обеспечивающие процесс, принято подразделять на так называемые долговременные ресурсы (или ресурсы длительного пользования): персонал, оборудование, технологии и методы, и преобразуемые ресурсы: финансовые и материальные ресурсы, материалы и комплектующие.

Применение в организации системы (сети) процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов называются «процессным подходом».

Любой процесс всегда подвержен некоторым внешним влияющим воздействиям или возмущениям. Для обеспечения устойчивости процесса и достижения его целей процесс необходимо контролировать и им следует управлять. Одним из основных необходимых свойств любого процесса является его так называемая «способность» (capability), под которой понимается способность процесса выполнять требуемые от него функции и получать на выходе результат с установленными и ожидаемыми свойствами. Дня обеспечения этих свойств в схему процесса обычно включается контур управления процессом.

Область применения понятия «процесс» не ограничивается технологическими процессами. Фактически вся работа, выполняемая в организации, представляет собой некоторую последовательность процессов. Таким образом, процесс можно рассматривать, с одной стороны, в самом общем смысле, как всю совокупность людей, оборудования, материалов, методов, измерений и внешней среды, которые взаимодействуют между собой с целью получения «выхода» требуемого качества, а с другой, в более узком смысле, как определенную ограниченную работу или операцию, выполняемую конкретным человеком или машиной (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Реализация процессного подхода.

Рис. 11.6. Модель типового процесса и его основные компоненты.

На рис. 11.6 показана модель типового процесса и его основные компоненты.

Менеджмент процессов включает:

• • проектирование процессов,
• • управление процессами,
• • улучшение процессов.

В соответствии с п. 4.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001−2000 организация должна:

• • определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
• • определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• • определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
• • обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
• • осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
• • принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Определить процесс как объект управления означает:

• • назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность);
• • определить поставщиков и входы процесса;
• • определить клиентов и выходы (результаты) процесса;
• • выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т. д.);
• • разработать регламенты выполнения процесса;
• • разработать систему управления процессом (цели управления, показатели процесса, система отчетности и прочее).

Отсюда следует, что любая деятельность, направленная на построение системы менеджмента качества организации, должна начинаться с идентификации, классификации и описания процессов организации, устано&ления их последовательности и взаимодействия. Этот этап является одним из самых сложных, требует привлечения как специалистов в области качества, так и сотрудников, непосредственно принимающих участие в этих процессах.

Ял я внедрения процессного подхода руководители должны:

• • сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании;
• • выявить и проанализировать цепочку создания ценности для каждого продукта или каждой услуги, поставляемых компанией внешним потребителям;
• • определить перечень процессов компании и связи между ними;
• • идентифицировать каждый процесс;
• • оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов;
• • установить приоритеты процессов с учетом их влияния на стратегические цели и показатели текущей операционной деятельности компании;
• • проанализировать приоритетные процессы и определить наиболее эффективные технологии их выполнения;
• • внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий;
• • установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих;
• • на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.

Цели выявления процессов:

• • анализ и реорганизация деятельности организации;
• • постоянное улучшение бизнес-процессов организации;
• • создание регламентированной документации по процессам.
• • разработка системы документооборота;
• • создание систем менеджмента качества;
• • реализация процессного подхода к управлению организацией;
• • разработка и внедрение информационной системы поддержки деятельности организации.

Идентификация и классификация процессов является первым шагом на пути внедрения системы менеджмента качества в любой организации.

Классификация процессов — процедура отнесения процесса к той или иной категории процессов в соответствии с заранее установленными признаками и правилами классификации (рис. 11.7).

Рис. 11.7. Классификация процессов.

Различают следующие виды процессов:

По отношению к получению добавленной ценности:

• • основной (добавляет ценность продукции/услуге);
• • вспомогательный процесс (не добавляют ценности продукции/услуге, но ведет к росту затрат).

По степени детализации:

• • ключевой процесс (макропроцесс, процесс верхнего уровня);
• • детальный процесс;
• • субпроцесс;
• • функция;
• • работа (операция).

По отношению к клиентам процесса:

• • внешний;
• • внутренний.

Основной процесс — это процесс текущей деятельности организации, добавляющий ценность продукции или услуге.

Согласно классификации Международной бенчмаркинговой палаты к основным процессам относятся:

• • маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;
• • разработка стратегии;
• • разработка продукции (услуг);
• • организация продаж;
• • производство и поставка продукции;
• • организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);
• • обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры;
• • управление человеческими ресурсами;
• • управление информационными ресурсами;
• • управление финансовыми и физическими ресурсами;
• • управление экологией;
• • управление внешними связями;
• • управление улучшениями и изменениями.

Вспомогательный процесс — это процесс, увеличивающий стоимость продукции или услуги.

Кроме основных и вспомогательных, при классификации процессов очень часто отдельно выделяют процессы управления. Процесс управления — процесс, выходом которого является управляющее воздействие, направленное на другой процесс в системе процессов организации. Если процессы управления, в конечном счете, определяют основной вектор развития основных рабочих процессов организации, то вспомогательные процессы как бы поддерживают основные процессы снизу, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

К процессам управления обычно относят:

• • процесс стратегического планирования и управления;
• • управление реорганизацией процессов и структуры организации;
• • оперативное управление и координация деятельности различных структурных подразделений;
• • управление персоналом;
• • менеджмент ресурсов;
• • планирование финансово-хозяйственной деятельности и финансовоэкономический анализ;
• • анализ руководством результатов контроля и принятие соответствующих решений идр.

Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, выполнение которых входит в компетенцию владельца процесса, являются:

• • эффективность — процесс поддерживает стратегию и напрамсн на реализацию определенных целей организации;
• • действенность — процесс должен быть отлажен, проблемные места идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффективность;
• • соответствие (конформность) — процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в его описании;
• • способность (capability) — процесс дошен быть способен вы пат нять требуемые от него функции и производить на выходе результат (продукцию, услуги) с установленными и ожидаемыми свойствами.

Правила выявления основных процессов:

• 1. Процессы следует выявлять в зависимости от целей и особенностей конкретной организации.
• 2. Количество основных процессов должно быть не более чем 7±2.
• 3. Каждый процесс должен иметь татько одного владельца.
• 4. Владельцу процесса должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, установлены показатели эффективности процесса.

Определение ключевых процессов в большинстве своем опирается на структуру этапов жизненного цикла продукции (услуги) (рис. 11.8).

Ключевой процесс — это процесс жизненного цикла, определяющий деловой потенциал организации, реализуемый самой организацией.

Рис. 11.8. Этапы жизненного никла продукции (услуги).

Рис. 11.9. Декомпозиция процесса верхнего уровня.

Еще Ф. Тейлор показал, что для более успешной стандартизации (а, следовательно, и управления) любую сложную деятельность можно разбить на некоторое число отдельных действий (операций). Та же идея легла в основу декомпозиции макропроцессов (процессов верхнего уровня) (рис. 11.9).

Управлять процессом — значит нетолько классифицировать процесс, описать и идентифицировать его, но и принимать все необходимые меры по совершенствованию процессов организации. Деятельность по совершенствованию процессов базируется на анализе и моделировании процессов, которые условно можно разделить на три этапа.

1. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть*».

Разработка моделей бизнес—процессов верхнего уровня.

Проверка адекватности моделей.

Разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней композиции).

Проверка адекватности моделей.

Проведение анадиза моделей.

Формирование отчетов.

2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Выбор приоритетных направлений реорганизации процесса.

Разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.

Обсуждение конкретных мер повышения эффективности бизнес-процесса.

Формирование нескольких вариантов моделей «как должно быть».

3. Подготовка и внедрение изменений в процессах Регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов.

Поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть».

Оперативный контроль выполнения плана.

Контроль качества реорганизуемых процессов.

Корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта.

Изменения организационной структуры.

Разработка новой документации (регламенты, инструкции).

Основой для совершенствования процессов является достоверная и полная информация о каждом из них. Удобной формой представления такой информации является ее сведение в таблицу, подобную табл. 11.3.

Форма для составления базовой карты процесса.

При организации деятельности по совершенствованию процессов менеджеру практически всегда приходится статкиваться с проблемой приоритетов — какой процесс необходимо улучшать в первую очередь, какой — во вторую и т. д. Для решения этой задачи существуют определенные правила и критерии отбора (рис. 11.10).

Рис. 11.10. Ранжирование процессов.

Критерии отбора процессов.

Стратегическая важность процесса (оценивается числом критических факторов успеха, на которые он влияет).

Жизнеспособность процесса (оценивается по шкале от, А до Е):

А = отличная работа;

В = хорошая работа;

С = удовлетворительная работа;

D = неадекватная работа;

Е = плохая работа.

Потенциал для улучшения.

Ожидания клиентов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Целью моделирования является создание точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил — способа описания объекта. Среди наиболее распространенных способов описания можно выделить;

• • вербальное описание — описание на естественном языке;
• • математическое описание — описание с помощью средств и правил математики;
• • графическое описание — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения.

Одним из самых распространенных графических средств (инструментов) для описания и наглядного представления рабочих процессов являются так называемые диаграммы потока (блок-схемы алгоритмов выполнения процесса.

Наипростейший и наилучший способ понять процесс — это представить его наглядно, что в сущности и делает диаграмма потока. На рис. 11.11 представлен пример диаграммы потока.

Существует много способов использования таких диаграмм при организации работы — это могут быть диаграммы административных и производственных процессов, процессов снабжения, контроля качества продукции или услуги, обучения персонала и т. п. К работе с диаграммами потоков стоит привлекать непосредственных исполнителей рабочих процессов.

Предприятия, применяющие диаграммы потоков, получают немало преимуществ, в том числе следующие:

• • люди, работающие с процессом, понимают его; они начинают управлять процессом, вместо того, чтобы быть «винтиком» в нем;
• • как только процесс показан объективно на диаграмме потока, становится легко выявлять возможные тонкие места и усовершенствования;
• • исполнители понимают, как они вписываются в общий процесс и видят, что их непосредственные «поставщики» и «потребители» также составляют часть общего процесса; это непосредственно ведет к улучшению коммуникации между подразделениями, службами и сотрудниками, вовлеченными в процесс;
• • люди, участвующие в обсуждении диаграмм потоков, проникаются желанием поддерживать усилия по улучшению качества. Они продолжают разрабатывать предложения по дальнейшему улучшению процесса;
• • диаграммы потоков — полезный и наглядный инструмент в процессе обучения новых сотрудников.

Рис. 11.11. Диаграмма потока (блок-схема процесса)

На самом деле не существует правильных или неправильных способов представления такой информации. Действительный критерий истинности диаграммы потоков — это степень понимания процесса теми, кто ее строит и использует в своей работе.

При всех преимуществах диаграмм потоков при описании бизнес-процессов они обладают и рядом недостатков:

• • нет четкого определения синтаксиса и семантики используемого графического языка представления процесса;
• • достаточно трудно описать конкретные объекты, материалы и информацию, которые передаются между различными блоками (подпроцессами, работами), т. е. являются выходами одних блоков и входами других;
• • достаточно сложно и неоднозначно изображаются «механизмы» выполнения отдельных функций (работ), т. е., кто выполняет данную работу;
• • нет явной возможности описать, какие документы, положения, инструкции и т. п. являются руководящими при выполнении конкретных работ;
• • при описании достаточно сложных процессов возникают проблемы наглядного расположения материала и сохранения его целостности и связности.

Этих недостатков лишен подход, основанный на методологии общего описания и функционального моделирования бизнес процессов (так называемая методология IDEF). В основе ее лежит методология интегрированного компьютеризированного производства (Integrated Computer-Aided Manufacturing — ICAM), разработанная в 1981 г. и использовавшаяся в военно-воздушных аэрокосмических лабораториях США в процессе разработки и создания новых видов самолетов и космических аппаратов. Позднее на этой основе был разработан и введен в действие в 1993 г. федеральный стандарт США по информационным технологиям — Публикация № 183 (Federal Information Processing Standard, Publication 183).

В настоящее время общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования систем, в том числе:

IDEF0 — функциональное моделирование;

IDEF1 — информационное моделирование;

IDEF1X — моделирование данных;

IDEF3 — моделирование «потока» процессов;

IDEF4 — объектно-ориентированное проектирование и анализ;

IDEF5 — определение онтологий (словарей);

IDEF9 — моделирование требований.

В 2001 г. введена в действие аутентичная российская версия стандарта — «ГОСТ Р. CALS-технологии. Общее описание функционального моделирования (1DEF0)» (на основе FIPS РАВ 183).

Основу IDEF0 методологии составляет простой и понятный графический язык описания деловых процессов, который базируется на следующих понятиях.

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис. 11.12) и олицетворяет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы, например, системы качества, организации. В соответствии с требованием стандарта IDEF0 название (имя) каждого функционального блока должно быть сформулировано в виде активного глагольного выражения:

глагол + объект действия + (дополнение].

Блоки, аналогично рассмотренным выше блокам диаграмм потока, представляют собой некоторые функции, определенные как деятельности, процессы или преобразования. Их наименования вписываются в рамку блока в виде глагольной фразы или отглагольного существительного. Существует четкая иерархическая нумерация блоков, которая всегда позволяет идентифицировать место каждого блока в обшей совокупности диаграмм.

Интерфейсные дуги — это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Стрелка есть графическое представление элемента, который обрабатывается в рамках моделируемой системы (процесса) или оказывает иное влияние на процесс.

Рис. 11.12. Функциональный блок.

В соответствии со стандартом IDEF0 каждая стрелка в функциональной модели имеет свое уникальное наименование в виде имени существительного с определением или без, например, «оперативные данные», «сырье», «Иванов И.И.» и т. д.

В зависимости от того, к какой из сторон функционального блока присоединена стрелка, она называется «входной», «выходной», «управляющей» или «механизмом». Кроме того, но аналогии с блоком дуга может быть отнесена к определенной классификационной группе за счет, например, выделения стилем (цветом, геометрией и т. п.).

Стрелки могут быть четырех видов.

Входы и выходы (подходят слева к блокам и выходят справа от них) — представляют собой данные, объекты, материалы и т. п., относящиеся к выполняемым блоками функциям. Это, как правило, перерабатываемые ресурсы и результаты выполнения отдельных функций блоков.

Механизмы выполнения функций (подходят снизу к блокам) — представляют собой долговременные ресурсы, необходимые для выполнения соответствующих работ. Это могут быть конкретные работники, подразделения организации, машины, оборудование, компьютерная техника и т. п.

Управление (подходят сверху к блокам) — представляют собой условия, директивы, руководящие документы и т. п., управляющие выполнением данной функции.

В методологии IDEF0 допустимыми являются пять типов взаимодействий между блоками в пределах одной диаграммы (рис. 11.13):

• • управление;
• • выход — вход;
• • обратная связь по управлению;
• • обратная связь по входу;
• • выход — механизм.

Практика показывает, что перечисленных пяти видов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели и устанавливается непосредственно разработчиком. Собственно, декомпозиция — это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает (отображает) его внутреннюю структуру.

Рис. 11.13. Способы декомпозиции процесса.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления моделируемого процесса в виде одного функционального блока с интерфейсными дугами, которые определяют границы (рамки) процесса, отделяют его от других процессов в организации или за ее пределами. Диаграмма, содержащая этот блок (его номер — АО), называется контекстной диаграммой с идентификационным номером «А-0» (рис. 11.14).

Рис. 11.14. Декомпозиция функциональных блоков.

В процессе декомпозиции функциональный блок АО подвергается детализации на дочерней диаграмме. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс. По отношению к дочерней диаграмме и всем блокам на ней декомпозируемый блок является родительским блоком.

Совокупность диаграмм, описывающих некоторый бизнес-процесс, дополненных соответствующими текстовым пояснениями и описаниями составляет отчет, который может легко корректироваться и дополняться.

Преимущества IDEF0:

• • полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);
• • комплексность при декомпозиции (мигрирование и туннелирование стрелок); возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок);
• • наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида;
• • простота документирования процессов;
• • соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000.

Недостатки IDEF0:

• • сложность восприятия (большое количество стрелок);
• • большое количество уровней декомпозиции;
• • трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Идеология стандарта IDEF0 реализована в ряде программных пакетов компьютерной графики. Наиболее известным и удобным из них является программа BPwin, разработанная фирмой PLATINUN Inc.

Для более детального изображения, документирования и моделирования процессов имеется большое количество вспомогательных средств и инструментов, в том числе, программного обеспечения. В области существующего сейчас программного обеспечения для описания и моделирования процессов можно выделить три основных класса программных продуктов:

• • универсальное программное обеспечение компьютерной графики, которое может применяться для отображения процессов, например, Microsoft Word, Microsoft PowerPoint, Micrografx Designer, Corel Draw* идр.;
• • специальное программное обеспечение для отображения хода процессов в виде так называемых диаграмм потоков (Flowcharts), например, ABC Flowchart, ActionWbrkflow' Analyzer, Flowmodel идр.;
• • специальное применение отображения и моделирования процессов, например, ARIS, Micrografx Optimal, модули процессов SAP и др.;
• • специальное программное обеспечение для общего описания и функционального моделирования процессов (в соответствии с методологией IDEF0), например, BPw’in и др.

Контрольные вопросы и задании

I. Дайте определение понятию процесс. Какие еще понятия необходимы для определения процессов в организации?

• 2. Изобразите модель типового процесса. Назовите его основные элементы.
• 3. Что такое менеджмент процессов? Что должна делать организация, реализующая процессный подход в управлении?
• 4. По каким признакам проводится классификация процессов? Что такое основной процесс?
• 5. Какие вы знаете способы представления процессов? Что такое методология IDEF? Перечислите достоинства и недостатки представления процессов в IDEF0.
• 6. Составьте карту основных процессов для вашего предприятия. Сформулируйте перечень измеряемых показателей качества для каждого из этих процессов.
• 7. Проведите декомпозицию одного из выделенных основных процессов. Чем вы руководствовались при определении глубины декомпозиции? Обоснуйте свой ответ.
• 8. Постройте диаграмму потока для одного из бизнес-процессов вашего предприятия. Пользуясь этой диаграммой, выявите в этом процессе проблемные области и возможности для улучшений.