Преимущества транснациональных компаний

Транснациональный бизнес смог достичь небывалых высот в связи с наличием ряда преимуществ, которые отсутствуют или представлены в меньшей степени в национальных компаниях. Преимущества ТНК можно охарактеризовать вкратце как:

• — преимущество деятельности;
• — преимущество целостности;
• — преимущество товара;
• — преимущество факторов производства;
• — преимущество стратегии;
• — преимущество тактики;
• — преимущество долгосрочного планирования.

Преимущества ТНК перед обычными фирмами заключаются в следующих компонентах:

• • возможность повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, которые являются общими для всех крупных промышленных фирм, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия;
• • мобилизация связанных с экономической культурой «неосязаемых активов» (производственного опыта, навыков управления), которые становится возможным использовать не только там, где они складываются, но и переносить в другие страны (путем, например, внедрения американских принципов личной ответственности в филиалах действующих по всей планете фирм США);
• • дополнительные возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности путем доступа к ресурсам иностранных государств (использование более дешевой или более квалифицированной рабочей силы, сырьевых ресурсов, научно-исследовательского потенциала, производственных возможностей и финансовых ресурсов принимающей страны);
• • близость к потребителям продукции иностранного филиала фирмы и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентном потенциале фирм принимающей страны. Филиалы транснациональных корпораций получают важные преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого потенциала материнской фирмы и ее филиалов;
• • возможность использовать в своих интересах особенности государственной, в частности налоговой, политики в различных странах, разницу в курсах валют и т. д.;
• • способность продлевать жизненный цикл своих технологий и продукции, перенося их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредоточивая усилия и ресурсы подразделений в материнской стране на разработке новых технологий и изделий;
• • возможность преодолевать разного рода протекционистские барьеры на пути проникновения на рынок той или иной страны путем замены экспорта товаров экспортом капиталов (т.е. создавая зарубежные филиалы);
• • способность крупной фирмы уменьшать риски производственной деятельности, рассредоточивая свое производство между разными странами мира.

Транснациональные компании обладают уникальными финансовыми возможностями. Так как свыше 40% мировой торговли происходит внутри ТНК, компании используют не рыночные, а трансфертные (условные) цены, которые формируются на основе стратегии фирмы в целом. За счет трансфертного ценообразования компании могут экономить ресурсы, перераспределять прибыль и убытки, уходить от налогообложения. Многонациональные корпорации имеют бюджет, который может в несколько раз превосходить госбюджеты некоторых стран мира. Такие обширные финансовые ресурсы позволяют ТНК оказывать не только экономическое, но и политическое воздействие на принимающую страну, финансировать политическое лоббирование и принятие нужных законов.

К преимуществам ТНК относится гибкая система передачи технологий головными компаниями своим зарубежным филиалам, которая зачастую носит внутрифирменный характер и является безвозмездной (бесплатной). Тем самым достижения научно-технического прогресса очень быстро распространяются по предприятиям, что позволяет оперативно наладить производство новых товаров, сократить сроки освоения нововведений, обойти таможенные и прочие страновые барьеры.

Транснациональные компании, действуя по всему миру, практикуют найм сотрудников с разным культурным и профессиональным опытом. Как показывают исследования, это делает компанию более конкурентоспособной, чем традиционные монокультурные фирмы, использующие исключительно местную рабочую силу. Мультикультурная профессиональная среда оказывается более гибкой, более открытой к изменениям, более адаптивной к внешним шокам. Интенсивный обмен опытом, знаниями, идеями внутри мультикультурного коллектива стимулирует креативность.

В настоящее время в России работают свыше 40 тыс. иностранцев на постах руководителей предприятий, организаций и их структурных подразделений, около 20 тыс. специалистов высшего уровня квалификации (если учитывать специалистов в области естественных и инженерных наук) и более 20 тыс. работников среднего уровня квалификации (в области физических и инженерных направлений, в финансово-экономической, административной и социальной областях). Во всех случаях их количество составляет не более 1% от числа занятых в соответствующих профессиональных группах в российской экономике. При этом управленцы и специалисты высшего уровня квалификации составляют примерно 6,4% от всей иностранной рабочей силы в России^[1].

Россия отличается высокой региональной концентрацией высококвалифицированной рабочей силы. Так, в Москве сконцентрировано около 40% всех зарубежных управленческих кадров и 35% специалистов высшего уровня квалификации. Около 8% всех управленцев и высококвалифицированных иностранных специалистов работают в Московской области. В Санкт-Петербурге сконцентрировано порядка 12% всех управленческих кадров и 4% специалистов высшей квалификации. На Москву, Московскую область и Санкт-Петербург приходится около 60% всех работающих в России иностранных профессионалов, занимающих руководящие позиции в компаниях либо занятых высококвалифицированным умственным трудом. Далее с большим отрывом следуют Краснодарский край, Тюменская, Ленинградская, Калужская, Свердловская, Сахалинская области, Красноярский и Приморский край^[2].

Вопрос для размышления Согласно неформальной беседе с представителем топ-менеджмента: «Человек, которому платят больше 2000 долл, в неделю, в любом случае будет уважать стратегию компании больше, чем интересы России»^[2].

Как вы думаете, есть ли необходимость в стимулировании или, наоборот, в запрете (ограничении) найма иностранной рабочей силы и иностранных сотрудников всех уровней в России? Что здесь перевешивает: плюсы от распространения передового зарубежного опыта среди российских работников или опасность снижения национальной экономической безопасности России?

В отличие от других участников мировой экономики ТНК выделяются высокой мобильностью и могут использовать преимущества всего мирового экономического пространства для поиска мест с дешевыми природными ресурсами, дешевой рабочей силой, низкими транспортными расходами. ТНК как крупные компании ориентируются на положительный эффект масштаба и эффект разнообразия, применяют стратегии диверсификации производства в качестве противодействия экономическим циклам конъюнктуры и жизненным циклам товаров.

Транснациональная компания по своей природе противоречива. Дуализм ТНК заключается в том, что, с одной стороны, эта компания является частью национальной экономики (страны происхождения и (или) страны базирования), а с другой — представляет собой элемент мировой экономики. Противоречие между глобальными целями ТНК и интересами национальной экономики порождает множество конфликтных ситуаций. Транснационализация делает экономические границы прозрачными, товарные потоки мобильными, движение финансового капитала непредсказуемым, хаотичным и волатильным. В этих условиях возрастает значение международных регулирующих структур и многостороннего экономического сотрудничества, в том числе в области разработки рамок этичного и добросовестного поведения ТНК в стране базирования.

Практика бизнеса^[4]

Для повышения собственной конкурентоспособности крупнейшие ТНК мира находятся в постоянном поиске новых моделей ведения бизнеса, применяя подчас совершенно нетрадиционные и нестандартные подходы при взаимодействии с местными поставщиками. Слабость или отсутствие местных компаний — поставщиков материалов, сырья и полуфабрикатов заставляет ТНК пересматривать старые бизнес-модели.

Так, американский гигант индустрии быстрого питания McDonalds при вхождении на российский рынок в 1990 г. столкнулся с совершенно незнакомыми для него проблемами. В отличие от западных стран, где компания занималась исключительно своими ресторанами, переведя всю цепочку поставок на аутсорсинг, в России в то время вообще не нашлось поставщиков, способных обеспечить необходимый уровень качества продуктов и заданный ритм поставок. Попытки привлечь традиционных поставщиков из европейских стран к сопутствующим инвестициям на российском рынке закончились неудачей.

McDonalds проявила твердость и, не отступая от принятого стратегического решения, пошла на серьезные изменения своей испытанной бизнес-модели и взялась за создание новой, вертикально-интегрированной структуры. С помощью московского правительства было найдено несколько фермерских хозяйств, которых обеспечили средствами для закупки современной техники. Было завезено стадо мясных коров из Голландии, а также специальные сорта картофеля из США; затем компания построила под Москвой огромный комплекс по производству фасованной говядины, картофельных полуфабрикатов, молочных продуктов, фирменных соусов и кетчупов. Ей даже пришлось сформировать собственный парк грузовиков для обеспечения бесперебойного снабжения ресторанов по жесткому графику.

Результатом этих усилий и инвестиций общим объемом всего около 250 млн долл, стал абсолютный успех на огромном российском рынке. Через 15 лет после открытия первого ресторана доля McDonalds составила примерно 80% продаж всего сектора быстрого питания, обеспечив компании статус безоговорочного лидера бурно растущей отрасли на долгие годы вперед.

• [1] Карачаровский В., Ястребов Г. Иностранные профессионалы в России как агентымодернизации // Общество и экономика. 2013. № 11. Декабрь.
• [2] Там же.
• [3] Там же.
• [4] Березной А. ТНК на развивающихся рынках: в поисках успешной бизнес-модели //Мировая экономика и международные отношения. 2014. № 10. Октябрь.