Диагностика управления кризисами в организации

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление«

тема: «Диагностика управления кризисами в организации»

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации
• 1.1 Понятие кризиса
• 1.2 Типологизация кризисов
• 1.3 Причины возникновения кризисов в организации
• 1.4 Сущность антикризисного управления
• 1.5 Технология антикризисного управления
• 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИНЛАЙТ»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Инлайт»
• 2.2 Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности
• 2.3 Оценка риска банкротства организации
• 3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы ДИАГНОСТИКИ И управления кризисами на изучаемом предприятии
• Заключение
• Список использованных источников
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT — анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

Чаще всего, как отмечается в литературе, когда сама компания справиться с кризисом уже не в состоянии, требуется серьезное внешнее воздействие — приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления и т. д… Кризисные ситуации, возникшие в отсутствии соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики организации и неспособности продолжения процесса его функционирования, что квалифицируется как банкротство организации.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширения и обновления.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации.

Цель достигается постановкой следующих задач.

1. Определить понятие кризиса

2. Рассмотреть направления антикризисного управления предприятием

3. Раскрыть типологию кризисов

4. Определить проблемы антикризисного управления на примере ООО «Инлайт».

5. Определить направления управления кризисами на изучаемом предприятии

Объект исследования — ООО «Инлайт», г. Балашиха

Предмет исследования — финансовое состояние предприятия

Метод исследования — анализ

При написании работы использовались учебные пособия по антикризисному управлению, финансовому менеджменту, отчетные данные ООО «Инлайт»

1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Понятие кризиса

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия (организации).

В случае несостоятельности предприятия (организации) и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса представлена на рисунке 1.1 [17]:

<

Рисунок 1.1 — Модель жизненного цикла организации И. Адизеса Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т. д.

Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно — все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

1.2 Типологизация кризисов

Типологизация (классификация) кризисов имеет очень большое значение в их распознавании, а, следовательно, и в успешном управлении ими. Типологизация подсказывает и определяет оценку ситуации, разработку и выбор положительных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет, поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения. Преодоление кризисов — управленческий процесс и успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса.

По проблематике кризиса следует указать макрои микрокризисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют в системе, проблемы решаются комплексно. Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных пре-имуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.

В совокупности социальных кризисов следует указать политический кризис — противоречия в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом.

Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.

Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния человека, например стресс, чувство неуверенности, неудовлетворенности работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис — это кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности в новых технологиях. По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, экологические, общественные. Первые вызваны воздействием человека на окружающую среду, землетрясениями, ураганами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время стало особенно актуально прогнозирование, а также распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических, возникающих при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека; истощении ресурсов, загрязнении окружающей среды, возникновении опасных технологий, пренебрежении требованиями законов природного равновесия.

Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и данными (случайными).

Предсказуемые кризисы могут предсказываться и возникают под воздействием объективных факторов развития — необходимости модернизации производства, бизнеспроцессов под воздействием макроэкономических факторов.

Неожиданные кризисы возникают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизации социально-экономических процессов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, возникающий периодически и имеющий известные фазы своего наступления и протекания, существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и просто распознаются. Вторые — скрытые, развиваются незаметно и крайне опасны. Также кризисы подразделяются на легкие и глубокие.

Рисунок 1.2 Классификация кризисов

Глубокие кризисы могут дестабилизировать части или всю социально-экономическую систему. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Совокупность возможных кризисов также делится на кратковременные и затяжные.

Фактор времени чрезвычайно важен в кризисной ситуации, чем длительнее кризис, тем он проходит болезненнее. Затяжные проходят болезненно и сложно. Они, как правило, связаны с отсутствием навыков управления критическими ситуациями, непониманием сути и параметров кризиса, его причин и возможных последствий.

1.3 Причины возникновения кризисов в организации

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства компании — вот далеко не полный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации. Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

· необходимость уплаты штрафных санкций;

· смена руководства компании или собственника;

· массовые увольнения работающих;

· отзыв продукции с рынка;

· остановка производства;

· ликвидация (закрытие) предприятия;

· поглощение предприятия фирмой — конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов — нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны:

· использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;

· отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;

· социально — экономическая нестабильность в обществе;

· низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;

· высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная работа любого предприятия и необходимость предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности. Наиболее важными объектами защиты являются:

· личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;

· собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);

· права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т. ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы — геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью необходимо учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враждебное отношение фирм — конкурентов к своей компании. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприятия.

Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

· распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

· введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

· некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

· самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

· получение, использование, разглашение научно — технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компании должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого ущерба должен разрабатываться и реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

1.4 Сущность антикризисного управления

В рамках системы антикризисного управления отработана подсистема антикризисного финансового управления организацией, включающая финансовые методы предварительной диагностики и меры защиты организации от банкротства.

Антикризисное финансовое управление — это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса [4, c.463].

Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации. Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

— проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;

— определение масштабов кризисного состояния организации;

— исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;

— определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;

— выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;

— поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;

— контроль за проведением антикризисных мероприятий [8, c.251].

Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно, проходя следующие этапы:

1) мониторинг финансового состояния организации;

2) оценка вероятности наступления банкротства;

3) профилактика кризиса (банкротства);

4) управление кризисов;

5) контроль за реализацией антикризисной финансовой политики [9, c.408].

Мониторинг финансового состояния организации позволяет диагностировать угрозу его финансовой несостоятельности уже на ранних стадиях появления кризисных явлений. Главный акцент при этом делается на ранней диагностике и профилактике кризиса в условиях проведения постоянного мониторинга финансового состояния организации. Однако на практике далеко не все организации осуществляют мониторинг в постоянном режиме, поскольку он требует дополнительных затрат, а их руководители считают, что он не показывает реальной картины из-за отсутствия полной оперативной информации, необходимой для анализа.

Получившие в настоящее время широкое распространение стандартные программные продукты позволяют провести финансовый анализ основных форм отчетности. Вместе с тем для диагностики ранних симптомов кризиса их необходимо корректировать и создавать свои программы, учитывающие специфику конкретной организации.

Для осуществления мониторинга финансовая служба должна разработать аналитическую модель ранней диагностики и профилактики ухудшения финансового состояния организации, учитывая следующие обстоятельства:

— качество отчетности организации (оценку могут дать либо аудиторская фирма, либо финансовые аналитики организации);

— наиболее точную информацию для ранней диагностики можно получить из формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Основные экономические и финансовые показатели, по которым должен осуществляться мониторинг, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Основные экономические и финансовые показатели мониторинга [13, c.385]

Полученные показатели позволят определить степень их отклонения от нормативных и выявить основные факторы, влияющие на кризисное развитие событий.

Восстановление финансовой устойчивости — следующий шаг профилактики кризиса. Он осуществляется по принципу «сжатие организации». Результатом является рост положительного денежного потока и прирост собственных финансовых ресурсов, достигнутый на фоне сокращения потребления финансовых ресурсов. Заключительный шаг в профилактике кризиса — обеспечение финансовой стабильности на перспективу, что достигается управленческими решениями, направленными на ускорение оборачиваемости оборотных активов, увеличение выпуска рентабельной продукции, сокращение дебиторской задолженности и т. д.

В отдельных случаях профилактика банкротства не достигает желаемых результатов вследствие того, что сам кризис, его вызывающий, несет в себе признаки неуправляемости. Теория и практика финансового менеджмента предлагают систему мер, направленных на управление кризисом, которая основана на следующих принципах:

— постоянной готовности финансовых менеджеров к проявлению симптомов неуправляемого кризиса;

— дифференциации симптомов неуправляемого кризиса по степени их опасности для жизнеспособности организации;

— своевременности и адекватности реагирования на угрозу финансовому равновесию организации;

— полной мобилизации внутренних финансовых резервов;

— использования различных форм реструктуризации и санации для скорейшего выхода организации из кризиса [3, c.253].

Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения. Он проводится в рамках текущего и оперативного управления посредством разработки бюджетов организации с использованием системы сбалансированных показателей (ССП). Результаты проведения контроля по отклонениям в процессе исполнения бюджетов позволяют выявлять:

— величину отклонений;

— участки, на которых они допущены;

— причины их возникновения;

— лиц, ответственных за нарушения плановых показателей.

Система сбалансированных показателей дает возможность оценить качество допущенных отклонений и разработать систему мер по их устранению.

1.4 Технология антикризисного управления

Финансовое оздоровление организации является частью политики антикризисного финансового управления. Под финансовым оздоровлением в узком смысле следует понимать снижение и ликвидацию финансовых потерь собственников организации, в широком — увеличение их благосостояния. Пути финансового оздоровления сформулированы в политике антикризисного финансового управления и включают в себя разработку концепции, стратегии и тактики.

В концепции финансового оздоровления формулируется бизнес-идея, которая может стать основой улучшения деятельности кризисной организации. В этом качестве может выступать диверсификация деятельности организации, проникновение на новые рынки сбыта и др.

Определение роли и задач антикризисного управления позволяет выделить основные его функции. Это — диагностическая, превентивная (предупреждающая), корректирующая и ликвидационная функции.

Диагностическая функция антикризисного управления проявляется в мониторинге (непрерывном наблюдении) деятельности компании и отслеживании основных тенденций. Главное — еще на ранней стадии можно установить начало кризисной ситуации и адекватно отреагировать на негативные тенденции в условиях, когда компания еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными менеджерами.

Превентивная (предупреждающая) функция антикризисного управления связана с возможностью использования большей свободы маневра и более широкого выбора антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. При увеличении степени близости компании к кризисному состоянию, выраженной в появлении тенденции спада, руководство должно приступить к разработке мер, которые должны предупредить и ослабить негативные явления на ранней стадии их возникновения.

Корректирующая функция антикризисного управления, или, иными словами, функция выхода из кризиса, проявляется в разработке типовых схем принятия решений и антикризисных технологий.

Система антикризисного управления базируется на следующих основных принципах:

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Стратегия финансового оздоровления направлена на выработку и реализацию долгосрочных направлений по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления включает систему срочных мер, позволяющих оперативно диагностировать зоны «кризисного поля» и предотвратить развитие и углубление кризисной ситуации. В процессе финансового оздоровления организации основное значение приобретает выявление и использование внутренних резервов для обеспечения ее финансовой стабилизации и снижения зависимости от заемного капитала. Она осуществляется в следующей последовательности:

— восстановление платежеспособности организации путем погашения наиболее срочных обязательств;

— обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном периоде;

— достижение финансового равновесия в долгосрочной перспективе. [5, c.517].

Реализация этих задач возможна с помощью методов финансового оздоровления, обеспечивающих оперативную, тактическую и стратегическую финансовую устойчивость.

Восстановление платежеспособности организации на оперативном уровне представляет собой систему мер, направленных на уменьшение финансовых обязательств и увеличение ликвидных, и достигается за счет:

— ускорения инкассации дебиторской задолженности, использования факторинга;

— новации долга и его перевода;

— введения ценовых скидок при немедленной оплате реализованной продукции;

— повышения цен на реализуемую продукцию;

— оптимизации портфеля выпускаемой продукции и объема производства для снижения издержек;

— формирования цены продукции современными методами ценообразования (директ-костинг, стандарт-костинг и др.);

— сокращения сроков предоставления коммерческого кредита, предоставляемого покупателям;

— снижения объемов страховых запасов ТМЦ;

— реализации части бизнеса и внеоборотных активов;

— коммерческой концессии;

— привлечения дополнительных финансовых ресурсов за счет выпуска и размещения облигационных займов и векселей и т. д.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном периоде достигается за счет:

— реструктуризации кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

— замены задолженности на права собственности, передачи пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована цепочка «организация — государство», и наоборот;

— увеличения уставного капитала;

— пролонгации краткосрочных кредитов и займов;

— увеличения объемов и сроков товарного кредита, предоставляемого поставщиками;

— отсрочки расчетов по внутренней кредиторской задолженности (заработная плата);

— оптимизации налоговых платежей;

— использования ускоренных методов амортизации;

— снижения объемов инвестиционной деятельности;

— сокращения административно-управленческих расходов;

— осуществления дивидендной политики, направленной на реинвестирование дивидендов на производственное развитие;

— отказа от социальных программ, финансируемых за счет прибыли;

— обновления основных фондов за счет их аренды (лизинга).

Достижение финансового равновесия организации в долгосрочной перспективе обеспечивается за счет:

— использования моделей устойчивого экономического роста для принятия управленческих решений;

— ускорения оборачиваемости оборотных средств;

— использования фондовых инструментов (долевое участие, эмиссия акций и других ценных бумаг и др.) для повышения дохода от внереализационной деятельности.

Важнейшими критериями при выборе методов финансового оздоровления являются:

— отраслевая специфика организации;

— затратность предлагаемых методов;

— масштабы и жизненный цикл организации;

— сроки реализации выбранных методов [15, c.363].

Кроме того, на выбор метода финансового оздоровления большое влияние оказывает и региональная специфика: особенности местного законодательства, возможности получения дополнительного бюджетного финансирования со стороны региональных органов власти. При наличии в регионе благоприятных условий для привлечения инвестиций и законодательно предусмотренных льгот организация может себе позволить более затратные методы финансового оздоровления.

Если перечисленные методы не способствуют выходу организации из кризисного состояния и ее оздоровлению, прибегают к внешней финансовой помощи — санации, которая может иметь разные формы в зависимости от проблем конкретной организации.

Санация организации, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого хозяйствующего субъекта), имеет следующие основные формы.

Погашение долга организации за счет средств бюджета. В такой форме проходит санация только государственных организаций. Она связана со следующими основными условиями: обеспечением дальнейшего развития важнейших отраслей экономики; отраслевой или межотраслевой переориентацией деятельности организации; осуществлением антимонопольных мероприятий; с другими целями по инициативе органов, уполномоченных управлять государственным имуществом.

Погашение долга организации за счет целевого банковского кредита. Оно осуществляется коммерческим банком, обслуживающим организацию после оценки ее финансового состояния по методике, используемой банком. При этом предоставление целевого кредита носит высокую степень риска, поэтому ставка процента по нему может достигать максимальных значений.

Государственные гарантии коммерческим банкам по кредитам, выданным санируемой организации. При отборе организации для предоставления государственной гарантии оцениваются социальные последствия ее ликвидации, влияние на рынок труда и процессы занятости.

Передача в аренду в большей степени характерна для санирования государственных организаций. При этом организация передается в аренду членам ее трудового коллектива со всеми долговыми обязательствами. Эта форма санации может быть использована и для организаций негосударственной формы собственности.

Санация организации, направленная на ее реорганизацию (с изменением статуса юридического лица санируемого хозяйствующего субъекта), может принимать следующие формы.

Слияние — объединение организации-должника с какой-либо финансово-устойчивой организацией, в результате чего организация-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают горизонтальное, вертикальное и конгломератное слияние. Горизонтальное слияние происходит внутри одной отрасли. Вертикальное слияние — между организациями смежных отраслей (например, производителей и потребителей однородного сырья). Конгломератное слияние предполагает объединение организаций, не связанных ни отраслевой, ни технологической спецификой.

Присоединение — прекращение деятельности организации-должника как самостоятельного юридического лица и передача всех прав и обязанностей, включая долговые, хозяйствующему субъекту, к которому она присоединяется.

Разделение — деление организации, которая осуществляет многоотраслевую хозяйственную деятельность, путем создания нескольких новых организаций, получающих статус самостоятельного юридического лица. При этом происходит и соответствующее разделение имущественных прав и обязанностей организации-должника между вновь созданными организациями на основе разделительного бухгалтерского баланса.

Выделение — создание одной или нескольких организаций без прекращения деятельности организации-должника. Такая форма частично повторяет разделительную форму, так как предполагает разделение имущества и обязательств между всеми участниками процесса выделения на основе разделительного баланса. Но в отличие от процедуры разделения, выделение предполагает сохранение деятельности организации-должника.

кризис управление ликвидность банкротство

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИНЛАЙТ»

2.1 Общая характеристика ООО «Инлайт»

Юридический адрес ООО «Инлайт»: г. Балашиха, ул. Майкла Лунна д. 8, офис 7.

Основные виды деятельности ООО «Инлайт»:

· Торговозакупочная деятельность;

· Оказание медицинских услуг, в том числе мануальной терапии и лечебного массажа, врачебная практика.

ООО «Инлайт» — косметический салон, оказывающий физическим и юридическим лицам медицинские и косметологические услуги.

Отдельными направлениями деятельности ООО «Инлайт» являются:

· Лазерная эпиляция (фотоэпиляция);

· Термокоагуляция;

· Косметические процедуры по лечению и уходу за лицом;

· Мезотерапия;

· Снижение веса;

· Массаж и другие.

Доля оказания услуг ООО «Инлайт» за 2010 год приведена на рис. 1.

Рисунок 1. Доля оказания услуг ООО «Инлайт» в 2010 году

Наибольшую долю в структуре доходов в 2010 году приходится на оказание услуг лечебного массажа — 54%. Оказание косметических услуг занимают в структуре доходов — 17%. Доля других услуг менее значима. Положительные результаты по итогам года достигнуты за счет разработанной системы стимулирования клиентов, грамотной рекламно-информационной политике.

В целом, по итогам года прослеживается положительная динамика в развитии организации, увеличении среднемесячного дохода, систематизация работы с клиентами.

Основные показатели деятельности ООО «Инлайт» по данным бухгалтерского баланса (форма № 1) за 2010 год (приложение 1), отчета о прибылях и убытках (форма № 2, приложение 2), приведены в таблице 1.

Таблица 1 «Основные показатели деятельности ООО „Инлайт“ за 2009;2010 гг.»

Результаты проведенных расчетов свидетельствуют о снижении суммы основных средств с 186 тыс. руб. до 177 тыс. руб. в результате превышения величины начисленной амортизации над стоимость вновь приобретенных объектов основных средств.

Возросла выручка от реализации услуг на 470 тыс. руб. (прирост на 1,9%)., что обусловлено увеличением объемов продаж. В целом выручка возросла с 24 502 тыс. руб. в 2009 г. до 24 972 тыс. руб. в 2010 г.

Наблюдается положительная тенденция снижения себестоимости услуг за исследуемый период с 23 055 тыс. руб. до 21 928 тыс. руб.(снижение 4,9%).

Рост выручки на 1,9% и снижения себестоимости на 4,9% позволило увеличить валовую прибыль в 2,1 раза.

Что касается среднесписочной численности персонала, то данный показатель незначительно растет и находится в анализируемом периоде на уровне 15 человек.

Важными величинами, учитывающими эффективность деятельности Общества, являются показатели использования основных средств. Показатель фондоотдачи показывает, какая часть выручки приходится на 1 руб. стоимости основных средств, то есть показывает отдачу от их работы. В 2009 г. величина фондоотдачи для ООО «Инлайт» была равна 131,7 руб., в 2010 г. возрастает до 141,1 руб. То есть в целом за 2009;2010 гг. наблюдается рост данного показателя, что положительно характеризует эффективность использования основных средств Общества.

Если же в целом оценить эффективность деятельности Общества, то следует проанализировать показатель рентабельности. Для рассматриваемого предприятия рентабельность сохранилась на уровне 0,54%.

Таким образом, общим вышеизложенный материал. Следует отметить положительную динамику деятельности ООО «Инлайт».

Деятельность ООО «Инлайт» осуществляется в условиях высокой конкуренции. В настоящее время в городе Перми существует достаточно большое количество организаций, оказывающих медицинские и косметологические услуги.

В стратегические планы Общества входят:

— расширение перечня услуг;

— открытие новых филиалов;

— увеличение объема продаж;

— создание бизнес-процессов в компании.

2.2 Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении отдельных групп активов по степени возможности их превращения в ликвидные денежные средства и пассивов по срочности их погашения. Анализ ликвидности включает оценку ликвидности баланса Общества, а также расчет коэффициентов ликвидности.(таблица 2)

Таблица 2 «Оценка ликвидности баланса ООО „Инлайт“, тыс. руб.»

Как видно из таблицы, наиболее срочные обязательства (П₁) за весь анализируемый период 2009;2010 гг. невозможно погасить за счет имеющихся наиболее ликвидных средств (А₁). То есть Общество на текущий момент и в ближайшей перспективе не обладает достаточными средствами, чтобы расплатиться по своим долгам.

Излишек наблюдается только при сравнении А₂ и П_2, А₃ и П₃ и А₄ и П₄. Причем этот излишек постепенно увеличивается, что говорит о росте перспективной платежеспособности ООО «Инлайт». На конец отчетного периода собственные средства превысили величину трудно реализуемых активов А₄ на 90 тыс. руб.

Ликвидность также оценивается путем расчета коэффициентов ликвидности (таблица 3).

Таблица 3 «Динамика коэффициентов ликвидности ООО „Инлайт“»

В основу оценки ликвидности заложено сравнение фактически полученных значений коэффициентов с нормативными значениями.

Как видно из таблицы, коэффициент абсолютной ликвидности составляет в 2009 г. 0,12, что ниже нормы, в 2010 г. уменьшается до 0,02. То есть имеющихся в наличии абсолютно ликвидных средств хватает, чтобы погасить 2% краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности имеет значения, превышающие норму в 2009 г.-0,58, а в 2010 г. снижается до значения 0,31. Низкие значения показателя обусловлены незначительной суммой дебиторской задолженности, которая участвует в расчете.

Коэффициент общей ликвидности характеризует способность погасить кредиторскую задолженность за счет всех оборотных средств предприятия. Это наиболее общий показатель платежеспособности. Коэффициент общей ликвидности находится в пределах нормы и увеличивается с 0,97 в 2009 г. до 1,04 в 2010 г.

В результате получено еще одно подтверждение достаточной ликвидности активов ООО «Инлайт» в перспективе. Наиболее ликвидных активов мало, но их сумма в соотношении с краткосрочными обязательствами постепенно увеличивается.

Далее проведем расчет показателей платежеспособности ООО «Инлайт» за 2009;2010 гг. в таблице 4.

Таблица 4 Показатели платежеспособности ООО «Инлайт» за 2009;2010 гг.

Как показывают данные таблицы, у предприятия за 2009 год собственного капитала недостаточно для формирования оборотных средств, поэтому величина собственных оборотных средств отрицательная. В 2010 году отмечен излишек 90 тыс. руб.

Поскольку в ООО «Инлайт» в 2009;2010гг. преимущество всегда на стороне заемного капитала, причем, его доля постепенно растет, коэффициент задолженности изменяется следующим образом: он равен 10,15 в 2009 г., 11,86 в 2010 г.

Кредиторская задолженность покрывается дебиторской в 2009 г. на 46%, а в 2010 г. снижается до 30%, за счет роста кредиторской задолженности. Снижение данного показателя за отчетный год свидетельствует о снижении уровня ликвидности дебиторской задолженности.

Таким образом, ликвидность и платежеспособность ООО «Инлайт» на конец 2010 года снизилась. Таким образом при проведении диагностики кризисного состояния предприятия были выявлены проблемы с ликвидностью и платежеспособностью предприятия.

2.3 Оценка риска банкротства организации

В основе зарубежной практики диагностики риска банкротства лежит модель Альтмана, или Z — счет Альтмана. Модель Альтмана определяет интегральный показатель угрозы банкротства. В основе расчета лежит пятифакторная модель, представляющая комплексный коэффициентный анализ. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2*Х1 + 1,4*Х2 +3,3*Х3 +0,6*Х4 + 1,0*Х5 (5)

где Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

Х1 = Оборотные активы / Активы

Х2 = Нераспределенная прибыль / Активы Х3 = Результат от продажи / Активы Х4 = Собственный капитал / Заемный капитал Х5 = Объем продаж / Активы Чем больше значение Z, тем меньше вероятность банкротства в течение двух лет, поэтому рассчитаем данное значение на начало и на конец отчетного периода:

— на начало 2010 года:

Х1 = 1409 / 1595 = 0,88

Х2 = 133 / 1595 = 0,08

Х3 = 1447 / 1595 = 0,91

Х4 = 143 / 1452 = 0,1

Х5 = 24 502 / 1595 =15,36

Следовательно, Z₁ = 1,2*0,88 + 1,4*0,08 + 3,3*0,91+ 0,6*0,1 + 1*15,36 = 19,6

— на конец 2010 года:

Х1 = 167 / 3304 =0,05

Х2 = 247 / 3304 = 0,07

Х3 = 3044 / 3304 = 0,92

Х4 = 257 / 3047 = 0,08

Х5 = 24 972 / 3304 = 7,56

Следовательно, Z₁ = 1,2*0,05 + 1,4*0,07 + 3,3*0,92+ 0,6*0,08 + 1*7,56 = 10,8

Таблица 5 Уровень угрозы банкротства

Вывод: вероятность банкротства данной организации в течение 2-х лет очень низкая. Однако следует отметить, к концу 2010 года положение предприятия заметно ухудшилось и ему необходимо предпринять меры для сохранения и повышения платежеспособности и снижения риска банкротства.

3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы ДИАГНОСТИКИ И управления кризисами на изучаемом предприятии

Финансовое оздоровление предприятия должно проводиться по разработанной схеме, с учетом специфики его производственной и финансовой деятельности. Перечисленные ниже мероприятия в совокупности помогут сохранить платежеспособность предприятия, повысить финансовую устойчивость и эффективность хозяйственной деятельности ООО «Инлайт», а также будут способствовать стабилизации его деятельности в долгосрочном периоде.

Если регулярно проводить аналитическое обследование финансово-хозяйственной деятельности предприятия, то можно вовремя среагировать на возникшие проблемы и избежать кризисных ситуаций, поскольку для такой аналитической оценки порой не требуется много времени и трудоемких расчетов. С этой целью предлагается экспресс-анализ финансового кризиса предприятия, по результатам которого можно делать конкретные выводы о финансовом состоянии предприятия.

Основной целью экспресс-анализа финансового кризиса является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия, предварительная оценка масштабов кризиса и разработка оперативных мер по нейтрализации негативных причин. При этом объектами «наблюдения» являются: активы и капитал предприятия, текущие обязательства, текущие доходы и расходы, а также денежные потоки.

В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками. Необходимость управления денежными потоками ООО «Инлайт» можно проиллюстрировать на следующем примере. (Рисунок 3.1.)

Рисунок 3.1. Возможные проблемы ООО «Инлайт» при отсутствии управления денежными потоками Управление денежными потоками ООО «Инлайт» должно состоят из следующих этапов, приведенных на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Этапы управление денежными потоками ООО «Инлайт»

При построении системы управления денежными потоками в ООО «Инлайт» важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить: