Логистика производства. 
Логистика

Современное промышленное производство — это сложнейший механизм, включающий в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку ГП из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые часто объединяют единым названием «инфраструктура» производства. Как правило, современные промышленные корпорации (например, автомобилестроительные концерны) состоят из большого количества дочерних фирм, выпускающих отдельные агрегаты и сборочные единицы, территориально удаленные от головного завода, осуществляющего сборку конечной продукции. Стало обычной практикой, когда отдельные производственные подразделения и дочерние фирмы располагаются в других странах. Все это значительно усложняет проблему формирования эффективных ЛС, так как дополнительно возникают задачи транспортировки компонентов ГП на значительные расстояния, вопросы создания промежуточных запасов и т. п. Таким образом, задачи внутренней логистики по отношению к ГП превращаются, по существу, в задачи внешней логистики по отношению к компонентам ГП. Эти проблемы еще больше подчеркивают важность интегрального подхода к синтезу цепей поставок от поставщиков МР до конечных потребителей ГП в соответствии с их требованиями и целями бизнеса фирмы.

Производственный процесс состоит из большого количества элементарных и комплексных видов деятельности, объединенных основным планом-графиком производства. С позиций интегрированного планирования производственный план основан на планах продаж и распределения. При этом цель производства обычно сформулирована на основе корпоративной и маркетинговой стратегии фирмы и лежит вне непосредственно производственного цикла. Поэтому изолированно рассматривать логистику производства возможно только в том случае, если заданы корпоративные цели и ограничения внешней и внутренней воздействующей на ЛС среды. Эти цели и ограничения являются основой оперативного объемнокалендарного планирования выпуска определенного ассортимента продукции и соответствующей логистической поддержки производственных процессов.

Любой производственный процесс состоит из двух групп операций над материальными потоками: 1) операций трансформации МР в ГП (чисто производственных); 2) логистических операций, связанных с перемещением, промежуточным хранением и грузопереработкой МР, НП и ГП.

Указанные группы операций настолько тесно переплетаются между собой, что в логистике производства зачастую говорят о так называемых производственно-логистических операциях и системах.

К производственно-логистическим операциям и функциям, связанным с информационными потоками (трансакционным операциям), относятся:

• • оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска ГП;
• • оперативное управление технологическими процессами производства;
• • контроль качества, поддержание стандартов качества продукции и логистического сервиса;
• • прогнозирование, планирование и нормирование расхода МР и НИ в производственном процессе;
• • диспетчеризация внутрипроизводственного технологического транспорта;
• • контроль и управление запасами МР, НП и ГГ1 на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства.

Перечисленный комплекс операций должен выполняться в рамках логистической стратегии компании с целью оптимизации (минимизации) уровней всех запасов МР, НП, ГП внутри производственно-технологического цикла и складской системы; оптимизации работы внутрифирменного транспортно-складского комплекса; сокращения времени производственно-технологического цикла; уменьшения логистических издержек в производстве ГП.

Логистика производства представляет собой такое интегрированное управление внутрипроизводственными материальными и информационными потоками, которое обеспечивает выполнение производственной программы с наименьшими общими затратами при соблюдении всех ограничений ЛС.

При заданных ограничениях внешней среды основным критерием оптимизации логистической поддержки производственных процедур будет минимизация суммарных издержек, связанных с управлением запасами, МР, НП, ГП, внутризаводской транспортировкой, грузопереработкой, хранением и т. п. Основными факторами внешней среды для логистики производства являются решения по поставкам МР, система распределения ГП и рынок конечных потребителей. Параметры внешней среды определяют как ограничения (например, ресурсные и финансовые по объемам и срокам поставки МР, условиям доставки, финансированию закупок и кредитованию, налоговым ставкам и таможенным пошлинам и т. д.), так и задающие воздействия — настройку системы. Определяющим параметром настройки для внутрипроизводственной ЛС является динамика продаж и спроса на продукцию фирмы. При этом необходимо учитывать ограничения по производственным мощностям, а также то, что объемные и временные показатели спроса формируются не только как заказы потребителей, но и как требуемые уровни запасов (страховых, транзитных и др.) в дистрибутивной сети.

Процессы логистики производства с заданными параметрами настройки и ограничениями состоят в оптимизации следующих основных показателей:

• • частоты оборачиваемости запасов МР, НП;
• • общих логистических издержек;
• • скорости оборота МР и НП для отдельных складов;
• • расходов на единицу ГП;
• • загрузки складов и транспортных средств;
• • степени риска, связанного с содержанием внутрипроизводственных запасов, и др.

Взаимодействие логистики и производства должно анализироваться с двух сторон. Во-первых, с позиций внутрипроизводственной логистики, т. е. управления запасами МР, НП, ГП в технологическом процессе производства, организации процедур заказов МР в структурных подразделениях фирмы, управления технологическим транспортом, складским хозяйством и т. д. Во-вторых, с позиций внешней логистики, т. е. управления логистическими функциями в снабжении МР и распределении ГП.

Основой построения эффективной системы взаимодействия производства и логистики является производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будет выпускать (производить). Производственное расписание, составленное на основе объемнокалендарного планирования, позволяет установить дифференцированные по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных потоков.

В логистике производства важно установить текущие и прогнозные уровни выполнения заказов и идентифицировать имеющиеся запасы МР, НП и ГП на складах и в производственных подразделениях фирмы. Производственное расписание дополняется графиком комплектации в зависимости от общей длительности производственного цикла и отдельных его составляющих, что является основой обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми МР. Эффективность логистики производства будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования длительности циклов поставки отдельных видов МР, производства компонентов и сборочных единиц.

Во многом именно в логистике производства появились первые производственно-логистические концепции и технологии (JIT/LP, RP, ECR, VMI и др.)¹.

Производственно-логистические процессы претерпевают постоянные изменения. Это приводит к появлению новых концепций организации и управления производством и логистикой, адекватных уровню развития рыночных отношений.

Концепция JIT (Just-in-time — «Точно в срок», или «Точно вовремя»)

является одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций (технологий). Ее появление относят к концу 1950;х гг., когда японская компания «Тойота Моторе», а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему Kanban^[1][2]. Первоначальным лозунгом концепции JIT было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. В основу легло положение о том, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой постановке большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны.

В концептуальном планеy/7-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций (технологий), как Lean Production («Бережливое производство») и Value added logistics — логистика добавленной стоимости, «Шесть сигм».

Основными преимуществами концепции JIT, объясняющими ее широкое распространение в логистической практике, являются:

• • пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;
• • меньшие требования к размерам производственных площадей;
• • повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
• • сокращение сроков производства;
• • большая гибкость при изменении ассортимента изделий;
• • более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь друг другу или заменить друг друга;
• • повышенный уровень производительности и использования оборудования;
• • участие рабочих в решении проблем;
• • необходимость хороших отношений с поставщиками;
• • меньшая необходимость в непроизводственных работах, например складировании и перемещении материалов.

Учитывая широкую экспансию концепцииJITв различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее ее определение.

JIT — это современная концепция (технология) построения Л С в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы (звенья) ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

• • минимальными (нулевыми) гарантийными (страховыми) запасами МР, НП, ГП;
• • короткими производственными (логистическими) циклами;
• • небольшими объемами производства ГГ1 и пополнения запасов (поставок);
• • взаимоотношениями по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
• • эффективной информационной поддержкой;
• • высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Необходимым условием для эффективного использования концепции (технологии) «Точно в срок» является максимально возможная оперативная связь между клиентом и поставщиком, по крайней мере с точки зрения использования информации и согласования планов. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Величина закупки — это не самый важный вопрос, оправдывающий применение данной концепции. Иногда большой объем и, следовательно, предсказуемый спрос на детали будет экономически более выгоден, чтобы работать на основе классических экономических принципов и традиционной схемы управления запасами.

Логистическая концепция (технология) Lean Production (что буквально переводится как «стройное» или «бережливое производство») с конца 1980;х гг. получила распространение в производственном (операционном) менеджменте во многих западных фирмах. Эта технология, по существу, является развитием подхода Just-in-time и включает в себя такие элементы, как системы Kanban и MRP 11. Свое наименование — «Бережливое производство» — она получила, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство: меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньшие потери от брака и т. д. Таким образом Lraw-производство соединяет в себе преимущества массового производства (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного (разнообразие продукции и гибкость).

На рубеже XX—XXI вв. концепция Lean Production получила новое развитие и повсеместно стала называться «Бережливое производство», т. е. концепция рационализации производственной процесса, направленная на его ускорение и сглаживание путем выявления и исключения (оптимизации) процессов, которые не добавляют ценности продукту и являются причиной возникновения так называемых скрытых потерь деятельности компании.

«Бережливое производство» — это возможность производить нужный продукт востребованного качества в существующих ограничениях технологии с минимальными затратами.

Базисом реализации этих условий становится соблюдение следующих принципов:

• • определение ценности конкретного продукта для конкретного клиента;
• • непрерывность потока создания ценности;
• • ликвидация операций, не добавляющих ценности;
• • тянущая (pull) ЛС;
• • стремление к постоянному совершенствованию.

Категории «лишних» затрат, связанных с производственно-логистическими операциями, не добавляющими ценности, находятся в сложной системе производственных отношений с такими факторами, как вспомогательные процессы, производственный брак (дефекты), излишние запасы МР, НП и ГП, перемещение ресурсов (МР и НП, рабочей силы) в производственном цикле и др. Инструментарий логистики производства дает возможность прямо или косвенно оказать воздействие на большинство из них.

Помимо прямых затрат ресурсов, используемых в процессе производства «невостребованной продукции», инициированной низким качеством планирования сбыта или высокой неопределенностью (или низкой обоснованностью) прогноза спроса, или бракованных изделий (потери на устранение дефектов), предприятия затрачивают большое количество ресурсов на косвенные процессы (потери на вспомогательные операции и поддерживающие процессы). Данное явление, кроме увеличения операционных затрат, влечет за собой и значительное увеличение времени производственного цикла. А если учесть несовершенную организацию производственного процесса, то возрастают и издержки «разрывов» производственного процесса.

Потери, связанные с перемещением ресурсов, являются самой значительной статьей затрат с точки зрения концепции «Бережливое производство» и возможным управляющим воздействием логистики. Эти потери возникают за счет необоснованного перемещения сырья и материалов, рабочей силы, оборудования и сопутствующего увеличения вероятности сбоев производственного процесса, длительности производственного цикла, ведут к снижению эффективности производства в целом.

«Бережливое производство» — это общий подход к оптимизации не только производственных процессов, но и всей деятельности компании, в связи с чем «Бережливое производство» представляют как альтернативное объединение лучших практик кайдзен (Kaizen), европейского и американского операционного менеджмента^[3]. Универсального алгоритма внедрения концепции «Бережливое производство» не существует, он индивидуален для каждого предприятия, как и набор технологий и инструментов реализации основных принципов концепции. Обычно это поступательный процесс; внедрение начинается на одном-двух наиболее критичных участках с использованием одного из методов, а затем распространяется на весь бизнес, что сглаживает трудности внедрения массовых новаций. Однако для достижения долгосрочного эффекта необходима реализация всего комплекса мероприятий, направленных на постоянное улучшение бизнеса (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Технология внедрения концепции «Бережливое производство».

При построении карт процессов рассматриваются все последовательности процессов по созданию продукции, проводится их хронометраж. Затем осуществляется выделение тех процессов и операций, которые непосредственно участвуют в создании ценности продукта для клиента. Причем на долю «полезных» операций могут приходиться сотые доли процента от общего времени. Проводится качественный анализ существующей ситуации и составляются перспективные карты процессов, минимизирующие потери времени производственного цикла.

Первым шагом реализации концепции «Бережливое производство» обычно становится оптимизация работы каждого рабочего места. Наиболее популярное средство — система «Пять 5» (Five Ss — 55), направленная на снижение временных затрат каждого работника (поиск инструментов и материалов, перемещение работников при выполнении операций). Экономия достигается путем соблюдения следующих принципов: удаление всего лишнего, размещение наиболее удобным образом, регулярное проведение тщательной уборки и проверки исправности оборудования и инвентаря, выработка стандартов (правил) хранения, использования, уборки, проверки, постоянное следование выработанным правилам.

Анализ каждого рабочего участка позволяет выявить ресурсы снижения уровня внутрипроизводственных запасов и перехода к системе JIT. Также система 55 является одним из необходимых элементов для обеспечения непрерывности потоков путем повышения эффективности эксплуатации промышленной инфраструктуры (рациональное расположение и бесперебойная работа оборудования) — всеобщей системы обеспечения деятельности производства TPM (Total Productive Maintenance). Вышеперечисленные методы носят скорее организационный характер и не требуют больших капитальных вложений, в отличие от внедрения гибких производственных систем UMS (Flexible Manufacturing System) — совокупности в различных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования и систем обеспечения их функционирования в течение заданного интервала времени, которые обладают свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений их характеристик.

Концепция RP — Requirements (Resource) Planning — планирования потребностей (ресурсов) является одной из наиболее популярных в мире производственно-логистических концепций. На ее основе разработано и функционирует большое число КИС, имеющих программные модули (контуры) логистики. Концепцию RP часто противопоставляют логистической концепции JIT, имея в виду, что на ней (в отличие от //'/-подхода) базируется построение логистических технологий «толкающего» типа.

Базовыми подсистемами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении (материальном менеджменте), являются системы MRP I и MRP II — Materials/Manufacturing Requirements/Resource Planning (системы планирования потребностей в материалах/производственного планирования потребностей ресурсов); в дистрибьюции (распределении) —.

DRP I и DRP II — Distribution requirements/Resource Planning (системы планирования распределения продукции (ресурсов)). В дальнейшем (начиная с середины 1980;х гг.) концепция RP стала основой разработки автоматизированных систем управления предприятиями класса MRP II/ERP/CSRPK

Необходимость планирования потребности в МР обусловлена тем, что основная масса проблем в процессе производства связана с запаздыванием или опережением поступления отдельных комплектующих, сырья и материалов, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток (дефицит) материалов, поступивших ранее или позже намеченного срока. С целью предотвращения подобных проблем, а также для сложной технической продукции, содержащей большое количество компонентов, была разработана методика планирования потребности в материалах MRP I (Material Requirements Planning). Реализация системы, работающей по этой методике, представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки МР в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Главной задачей MRP I, наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а следовательно, разгрузкой складов, является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент времени в рамках срока планирования.

Программный комплекс MRP I основан на систематизированных производственных расписаниях (модуль MPS — Master Production Schedule) в зависимости от потребительского спроса и комплексной информации, получаемой из баз данных о МР и их запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально инициализируют спрос на ГП в требуемый общий объем исходных МР. Затем программы вычисляют цепь требований на исходные МР, полуфабрикаты, НП, основанную на информации о соответствующих уровнях запасов, и размещают заказы на объемы входных МР для участков производства (сборки) ГП. Заказы зависят от специфицированных по номенклатуре и объемам требований в МР и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационнокомпьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы MRP I (рис. 4.5), который в документном виде передается персоналу производственного и логистического менеджмента для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства фирмы необходимыми МР.

Одним их наиболее удачных примеров синтеза в логистике производства ключевых элементов MRP и Kanban на основе современных информационно-компьютерных технологий явилась разработанная в начале 1980;х гг. система ОРТ— оптимизированная производственная технология.

Оптимизированные производственные технологии ОРТ (Optimized Production Technology) — программный продукт, с помощью которого^[4]

осуществляется оперативное планирование производственного процесса с учетом реальных условий, сложившихся на предприятии. Производственные графики, разработанные с использованием экономико-математических методов (математического программирования, сетевых методов планирования и управления, моделирования), отличаются точностью и реалистичностью выполнения, так как оптимизируют производственный поток в условиях влияния различного рода ограничений.

Рис. 4.5. Блок-схема модуля MRP I.

Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу «тянущих» производственно-логистических технологий, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых узких мест (в оригинале — критических ресурсов). Многие специалисты по производственному менеджменту и логистике считают ОРТ компьютеризованной версией Kanban — с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение — производство», а система Kanban позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность операционного и логистического менеджмента, могут выступать запасы МР, НИ, ГГТ, технологические процессы, производственные мощности и др. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность ЛС в целом (закон Парето), а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния. Исходя из этого, производственный и логистический менеджмент фирмы не стремится максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов НП.

Основой метода ОРТ является разработанная израильским ученым Э. Голдраттом теория ограничений ТОО (Theory of Constraints). В соответствии с данной теорией предприятие (организация) рассматривается как система объединенных бизнес-процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья цепи поставок, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (ограничения), снижающие общую эффективность функционирования предприятия.

Ограничение — все то, что мешает предприятию достичь своей цели. Применительно к управлению производственной системой можно выделить следующие типы ограничений'.

• • внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов (недостаточная пропускная способность оборудования, отсутствие персонала необходимой квалификации, инструментария и т.и.);
• • внешние ограничения, связанные, например, с низким уровнем спроса на изготавливаемую продукцию, перебоями с доставкой материалов и комплектующих поставщиками, а также подходами к управлению производством.

Важным положением теории ограничений является необходимость понимания причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, и влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкретными производственными ресурсами, на конечные результаты работы всего предприятия. Теория ограничений предлагает использовать три показателя для оценки правильности принимаемых на оперативном уровне решений, идеально соответствующих цели «зарабатывать деньги»:

• производительность (выработка) — скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи (если что-либо производится,^[5]

но не продается — это не учитывается при расчете показателя производительности);

• • запасы — все деньги, вложенные системой в закупки, которые необходимы для обеспечения продаж (объема производства). К запасам относятся материалы, комплектующие, НП, ГП, здания, сооружения, оборудование (ликвидная или остаточная стоимость) и т. п.;
• • операционные расходы — все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку (амортизационные отчисления, заработная плата производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование).

В целях управления все ресурсы производственной системы разбиваются на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или узкие места (Bottleneck); ресурсы избыточной мощности (Nonbottleneck) и ресурсы ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource) (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Классификация ресурсов в зависимости от пропускной способности.

Узкое место — любой ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т. е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно. Существуют различные способы устранения ограничений («расшивки узких мест»)^[6].

Ресурс избыточной мощности — любой ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот.

ресурс не должен работать непрерывно. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла.

Ресурс ограниченной мощности — ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом (узким местом).

Управление производством в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс непрерывного совершенствования, состоящий из пяти этапов:

• 1) выявление узких мест производственно-логистической системы;
• 2) определение способов наиболее эффективной эксплуатации узких мест;
• 3) подчинение всего остального принятому решению. Узкие места необходимо использовать как средство контроля за потоком продукции в цепи поставок;
• 4) увеличение пропускной способности узких мест;
• 5) возвращение к первому этапу, если ограничение исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, разработанным на втором и третьем этапах) стать новым ограничением системы.

Каждый раз после прохождения пяти этапов местоположение узких мест может меняться. Например, если они сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впоследствии могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем если ограничение снимается, то условия, в которых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствования.

Для управления производством в рамках ТОС необходимо определить одну или несколько контрольных точек. Если в производственно-логистической системе есть узкое место, то именно оно является лучшей контрольной точкой, которая называется барабаном (Drum), так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления всей системой. Узкое место должно работать все время, необходимое для обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в работе узкого места, связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции — временной «амортизатор», или «буфер» (Time Buffer). Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями логистической цепи (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь называется «веревка» (Rope) (рис. 4.7). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используется ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («буфер»), а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее.

ГО.

— Р*.

Рис. 4.7. Принцип управления «барабан, амортизатор, веревка».

В начале XXI в. наряду с производственно-логистической концепцией «Бережливое производство» широкое распространение в зарубежной практике получили концепция «Шесть сигм», а также комбинация Lean Production + 6а.

Концепция «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя.

Данная концепция основывается на том, что любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр «среднее значение» (р) отвечает на вопрос, как работает процесс в среднем, а «стандартное отклонение» (а) показывает степень вариабельности результата процесса. Если для процесса установлены некоторые контрольные пределы, выход за которые результатов процесса считается нежелательным событием, то чем больше сигм процесса умещается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс. Уровень работы процесса определяется количеством сигм, укладывающихся в заданный интервал. Чем меньше значение стандартного отклонения, тем стабильнее и лучше результат (при условии, что среднее значение близко к целевому уровню).

Основные элементы концепции «Шесть сигм»:

• • формализованные обязательства руководства;
• • формализованное распределение ресурсов;
• • формализованное обучение и распределение ответственности и полномочий;
• • градация вовлеченных в проекты специалистов (категория «черный пояс» и т. д.);
• • реализация концепции в форме «определение, выбор и исполнение проектов»;
• • мониторинг с использованием параметров;
• • использование принципа DMAIC при исполнении проектов;
• • использование статистических методов для уменьшения вариабельности процессов.

В подходе «Шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариабельности процессов.

В рамках данной концепции принята классификация организаций, представленная в табл. 4.5.

Концепция «Шесть сигм» строилась по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта — Деминга, который впоследствии трансформировался в цикл DMAIC (Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — анализируй, Improve — улучшай, Control — контролируй (управляй)), который проиллюстрирован на рис. 4.8.

Таблица 45

Оценка уровня конкурентоспособности организаций в соответствии с концепцией «Шесть сигм»

Рис. 4.8. Основные цели этапов цикла DMAIC.

Концепция «Шесть сигм имеет следующие характеристики:

1) ориентация на потребителя:

Total Quality Management (TQM);

Continuous Quality Improvement (CQI);

• 2) включает измеряемые финансовые результаты работы компании;
• 3) использует сложные статистические инструменты;
• 4) использует методологию и инструменты управления проектами.

В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала, которые заключались в награждении поясами разного цвета сотрудников, обучившихся применению концепции. Перечень лиц, прошедших обучение концепции «Шесть сигм», выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса. Таким образом, в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую и происходит, собственно, внедрение данного подхода в культуру организации. Краткое описание функций, выполняемых каждой из перечисленных категорий в рамках программы «Шесть сигм», приведено в табл. 4.6. Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп определено следующим образом: для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного мастера черного пояса и 10 черных поясов, 50—70 проектов «Шесть сигм» в год (по пять-семь проектов на черный пояс в год).

Таблица 4.6

Категории и функции сотрудников в соответствии с концепцией

«Шесть сигм»

Причины, по которым данная концепция оказалась столь плодотворной и получила широкое распространение, можно сформулировать следующим образом:

• • сочетание статистических методов с процессным подходом и учетом человеческого фактора;
• • совершенствование на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и более полное использование человеческого фактора;
• • ориентация концепции на конечный финансовый результат;
• • объединение инструментов совершенствования в единую систему: упорядоченный подход на основе цикла DMAIC, строгая ограниченность проектов во времени, эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд;
• • создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию.

В качестве основных недостатков концепции «Шесть сигм» выделяют следующие:

• • данный подход — это инструмент оценки, который не предлагает решения проблем;
• • концепция не ориентирована на клиента: усилия сфокусированы на определении стоимости и финансовых результатах;
• • лишь 20% успеха при реализации проекта зависит от обучения, 60% — от контроля и отчетности;
• • концепция эффективна только в компаниях с сильной директивной культурой, с численностью более 1000 сотрудников;
• • высокая стоимость обучения корпоративного клиента, что приемлемо только для огромных компаний;
• • данный подход не предполагает изменения культуры организации и стиля менеджмента.

Интегрированная логистическая концепция «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Six Sigma), объединяющая концепции «Бережливое производство» и «Шесть сигм», в течение последних лет набирает популярность. Интересно, что ранее эти два подхода воспринимались как конкурирующие, но вскоре стало очевидно, что необходимо их объединение, поскольку они оказывают друг на друга взаимодополняющее воздействие. Основной принцип концепции «Бережливое производство + Шесть сигм» сформулирован следующим образом: деятельность, в результате которой возникают вопросы, критичные для качества с точки зрения клиента, и самые большие временные задержки в каком-либо процессе, представляет собой огромную возможность для совершенствования в области затрат, качества, капитала и времени выполнения заказа.

Сегодня интегрированный подход «Бережливое производство + Шесть сигм» воспринимается как методология максимизации акционерной стоимости путем наиболее быстрого роста удовлетворенности клиентов, сокращения затрат, улучшения качества, сокращения сроков и роста инвестированного капитала. В данном подходе использует объединенный набор измеряемых показателей и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования, что позволяет восполнить пробелы каждой отдельно взятой концепции.

• [1] Сводка концепций и технологий дана в кн.: Корпоративная логистика в вопросах иответах. С. 99—101; Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов.С. 112.
• [2] Сергеев В. И. Менеджмент в бизнес-логистике. М.: Инф.-изд. дом «Филинъ», 1997.С. 201−219.
• [3] Фель А. В., Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент. М. :ИНФРА-М, 2009; Derek W. L. Operations Management: A Supply Chain Approach. 2nd ed. International Thomson Business Press, 2003. P. 99.
• [4] Корпоративная логистика в вопросах и ответах. С. 99; Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов.
• [5] Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
• [6] 2 Корпоративная логистика в вопросах и ответах. С. 106—108; Фель А. В., Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент.