Дивизиональная структура управления

Развитие дивизиональной структуры управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ, division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием дробных структур.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более четырех — шести централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с изложенным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; обслуживаемым территориям — региональная специализация.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• • дивизионально-продуктовые структуры;
• • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• • дивизионально-региональные структуры.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующее.

• • использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение нужд определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, соответствующая структура помогают приблизить руководство к проблемам рынка;
• • улучшение коммуникаций;
• • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления; потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• • возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), разобщение штабных служб, ослабление горизонтальных связей;
• • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• • затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), наличие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• • в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• • в компаниях, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Такие структуры применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.

Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем в создании и использовании организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, была компания «Дженерал электрик». Во второй половине 1970;х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5—12 до трех — четырех, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что, если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться, прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейнофункциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого числа инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема — переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем менеджеры высшего звена.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной. Представляется, что она более прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за какимлибо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании ЗМ, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирмам.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная, структура.

Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона: если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 1990;х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

Преимущества дивизиональной структуры:

• • управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• • большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• • превращение отделений при расширении границ самостоятельности в «центры получения прибыли», активно работающие в направлении повышения эффективности и качества производства;
• • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

• • большое число «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — три уровня управления и более, между рабочими и руководством компании — пять и более;
• • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• • основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки (волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.);

• • дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• • в отделениях, как правило, сохранение линейной или линейноштабной структуры со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизиональной структуры перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. С помощью такой структуры можно воплотить большую часть идей современной философии качества. В целом на Западе предпочтение отдается именно ей. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.