Зарождение и развитие менеджмента качества

Система управления качеством начала развиваться задолго до ее выделения в отдельное направление менеджмента. Одним из первых свидетельств приемки готовой продукции и «борьбы» за ее качество является Указ Петра I от 11 января 1723 г.: «Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать негодные пищали и фузеи… Старшину альдермала^[1] Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья… Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, альдермалы клейма ставят. Буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортятся»^[2].

В капиталистическую эпоху внимание к качеству продукции уделялось уже в первой целостной концепции менеджмента, созданной Ф. Тейлором. С распространением и развитием его идей работа предприятий и организаций перестала строиться по интуиции, с применением обыденного опыта, а стала основываться, как казалось тогда, на абсолютно научной теории повышения производительности. Многие практики считали, что, несмотря на серьезные просчеты в идеях, Тейлор сделал главное — выявил закономерности функционирования производства и заложил базовые основы рационального управления им. Учение Тейлора отразило прогрессивную мировую тенденцию к повышению качества товаров и, по сути, заложило основы управления качеством, основанного на взаимозависимости целого ряда производственных факторов.

В рамках доктрины Тейлора на заводах и фабриках для установления требований к качеству выполнения работ и качеству отдельных изделий (деталей) впервые появляются особые специалисты — инспекторы (в России — технические контролеры). Их компетенция ограничивалась лишь умением работать с измерительным и контрольным оборудованием. Но они знали свое дело, и разработанная «под них» система мотивации рабочих делала их заметными участниками производства. Эта система мотивации при работе по четко отработанным инструкциям предусматривала штрафы за малейшие отклонения от регламента, допущенные дефекты и брак.

Взаимоотношения предприятия с поставщиками и потребителями также строились на основе жестких требований, установленных в технических условиях, а их выполнение проверялось двойным контролем — входным и выходным. В итоге все отмеченные особенности системы Тейлора делали ее вполне успешной. Но это была система управления качеством только одного отдельно взятого изделия.

В России учение Тейлора активно развивалось в рамках движения научной организации труда (НОТ). На множестве предприятий внедрялись такие элементы НОТ, как планирование, специализация, нормирование, типизация выработки и приемки готовой продукции, производственный инструктаж, чуть позднее — предпроизводствениая подготовка серийного изделия. В 1920;е гг. в России были созданы и апробированы сотни технологий, связывающих науку и практику управления.

В 1920 г. в Москве был создан Институт труда, переименованный в 1921 г. в Центральный институт труда — ЦИТ. В частности, в институте были разработаны методики массовой подготовки высококвалифицированных рабочих. В основе этих разработок лежали следующие принципы: рациональность организации рабочих мест, стандартные программы и строго рассчитанный режим обучения, цикличность и непрерывный контроль. На основе соотнесения квалификации работников и требований рабочих мест были созданы типологии профессий и форм организации труда, разработаны методология проектирования и планирования кадрового состава вновь создаваемых и реконструируемых предприятий, а также методология нормирования и совершенствования организации труда. Сегодня мы снова приходим к этому через требования, зафиксированные в международных стандартах к аттестации рабочих мест.

Сотрудники ЦИТа проявляли интерес к психофизиологическим возможностям человека, предлагая не относиться к ним как к чему-то раз и навсегда данному. Они сделали вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников, развития наблюдательности, воли, «двигательной культуры» (мобильности, подвижности, быстроты реакции), изобразительности (способности точного отображения явления словом и знаком), режима (учета расходования времени) и др. Все это должно было привести к решению двуединой задачи, стоящей перед системой НОТ: максимальной активизации человека, сочетаемой со сбережением его сил и здоровья.

Создателем и руководителем ЦИТа был А. К. Гастев, который разделял управление производством на управление вещами и управление людьми. Констатируя наличие двух видов управления, Гастев отмечал и присущие им общие черты. По Гастеву: «…рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка (машины-орудия)»^[3]. И сегодня этот прием используется в управлении, когда работника объявляют руководителем своего рабочего места и стимулируют к принятию ответственных решений, находящихся в его компетенции.

Гастев считал, что русскому рабочему более всего не хватает исполнительской культуры: умения подчиняться, точно соблюдать свои служебные обязанности независимо от того, нравятся они ему или нет. В то же время человек проводит на производстве, в учреждении лучшую часть своей жизни, поэтому необходимо так организовать труд, чтобы работа приносила радость и была постоянной жизненной школой. Гастев предлагал начинать с обучения исполнительской деятельности, а затем переходить к распорядительской, начинать с организации труда и далее следовать к осмыслению его содержания.

В рамках управления качеством работы Гастев создал специальную памятку, опубликованную в книге «Как надо работать» и включающую в себя 16 правил, выполнение которых, по его мнению, должно способствовать избавлению от типичных ошибок на производстве и «формированию трудовой выдержки»^[4].

• 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.
• 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.
• 3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.
• 4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум.
• 5. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро слабеет, и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.
• 6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.
• 7. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу.
• 8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.
• 9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.
• 10. Во время самой работы не надо кушать, не пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды; не надо и курить; лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы.
• 11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова, опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать.
• 12. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу, но опять-таки исподволь, но ровно.
• 13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
• 14. Есть очень дурная привычка — после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним; а то в другой раз, в случае неудачи, получится «отравление» воли и работа опротивеет.
• 15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать снова работу, как будто в первый раз и вести себя так, как указано в 1-м правиле.
• 16. По окончании работы надо все прибрать: и работу, и инструмент, и рабочее место; все положить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти, и чтобы самая работа не опротивела.

Несмотря на несомненные успехи в рационализации производства и сокращении количества ошибок персонала, тейлористская система штрафов и увольнений не позволяла существенно повысить качество изделий, а количество контролеров выросло и стало соизмеримо с количеством сотрудников. В 1920—1930;е гг. началась работа по переносу акцентов в управлении качеством с инспекции и выявления дефектов на их предупреждение, установление и устранение их причин. Более сложной стала мотивация труда. Стало учитываться, насколько точно настроен производственный процесс, каким образом анализируются и регулируются те или иные контрольные функции. К профессиональному обучению контролеров добавили обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Появились первые документированные системы качества, которые устанавливали ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия.

В управлении качеством, как и в менеджменте в целом, внимание начало смещаться в сторону человеческого фактора. Тейлоризм сменила школа человеческих отношений. При этом значимость материального стимулирования снизилась, а морального — возросло. Главными мотивами к качественному труду стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Развивалось профессиональное обучение и обучение лучшему опыту. Появилась, хотя и в зачаточном состоянии, открытость отношений с руководством.

В 1930;х гг. в мировой практике промышленного производства выдвигается идея совместной деятельности рабочего, контролера и менеджера в решении проблем качества изделий. Одним из важнейших факторов повышения качества продукции становится качество «рабочей жизни», т. е. условий, в которых работает производственный персонал.

В целом уже в эти первые десятилетия формирования теории менеджмента наметился главный тренд в управлении качеством — оно становилось все более системным, охватывающим все большее количество направлений организационной деятельности. Если в тейлоризме основное внимание уделялось технико-технологической стороне качества изделий, в школе человеческих отношений к этому прибавилось признание важности работы с персоналом, то далее в рамках системного подхода качество стало восприниматься как комплексный феномен, охватывающий множество аспектов работы компании.

В СССР еще в 50-е гг. XX в. первой успешной попыткой реализации системного подхода к качеству управления стала Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП), получившая широкое распространение в стране и за ее пределами. В дальнейшем развитие системного подхода привело к созданию систем НОРМ (научной организации работ по увеличению моторесурса двигателей), КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), СБТ (система бездефектного труда), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции) и ряда других. Системы управления качеством в России базировались на главном принципе — непосредственный исполнитель несет ответственность за качество выполнения работы. Продукция до представления техническому контролю должна быть проверена исполнителем. При этом в процессе работы недопустимы отступления от требований технической (конструкторской, технологической) документации. Для любых управленческих звеньев было запрещено оформление временных разрешений на отступление от технической документации. Продукция с неисправимыми дефектами определяется исполнителем и предъявляется службе технического контроля для оформления акта, а при обнаружении дефекта службой технического контроля — возвращается на доработку. На этом принципе базировалось движение бригадных соревнований, что развивало инициативу рабочих и стремление к работе с личным клеймом и правом самоконтроля по доверенности службы технического контроля.

Управление качеством постепенно эволюционировало на протяжении десятилетий в рамках разных управленческих доктрин и в разных странах. Качественный прорыв в этой области произошел благодаря появлению целой плеяды гуру менеджмента — У. Э. Деминга, Дж. М. Джурана, Т. Ф. Сейфи, Г. Тагути, Л. Фейгенбаума и других, целиком посвятивших себя менеджменту качества. Они назвали свою концепцию «всеобщий менеджмент качества» {total quality management — TQM). При этом словом «всеобщий» («тотальный») они подчеркивали то, что забота о качестве должна, во-первых, пронизывать все функциональные сферы деятельности компании и, во-вторых, не ограничиваться границами фирмы, а выходить за ее пределы, подчиняя себе отношения с поставщиками и клиентами. Фактически концепция TQM завершила обозначенную выше эволюцию развития систем управления качеством.

Самым главным в подходе к качеству, по мнению негласного лидера всего этого направления Эдвардса Деминга, является признание того, что отклонения существуют всегда. Просто необходимо производить отслеживание «неестественных» отклонений и устанавливать причины, лежащие в их основе. Если в процессе возникают некоторые экстремальные отклонения, то это, скорее всего, может весьма затруднить прогнозирование развития ситуации, следовательно, не исключено, что организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы минимизировать влияние возникающих трудностей (например, нерегулярных поставок от поставщиков). Демингу также принадлежит идея об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.

Многие наставники по качеству алгоритмизировали разработанные ими правила и принципы работы. Следует признать, что все они говорили примерно об одном и том же, причем многие их мысли весьма тривиальны. В качестве примеров приведем 14 ключевых принципов управления Деминга и 10 этапов повышения качества Джозефа Джурана (табл. 16.1).

Концепции менеджмента качества У. Э. Деминга и Дж. Д. Джурана

Таблица 16.1

Интересной наработкой японской, а затем и американской системы управления качеством стали кружки качества. Они создаются из работников самых низших уровней организационной иерархии (на промышленных предприятиях — из рабочих) и ориентированы на стимулирование их творческой (рационализаторской) активности. Условность названия таких групп заключается в том, что эта активность касается отнюдь не только качества продукции. В кружках могут обсуждаться любые темы, связанные с улучшением бизнес-процессов, устранением производственных и иных проблем, обучением персонала, поддержкой администрации и др. В этом и проявляется «тотальность» современного понимания качества. Но это не означает «тотальности» самих кружков. Специалисты не рекомендуют создавать их в отстающих подразделениях, имеющих серьезные хронические проблемы. Если их долгое время не смогли решить специалисты и инженеры, то едва ли с ними справятся рабочие.

В компании Rolls-Royce, например, в состав кружка качества входят 7—9 человек, во главе стоит мастер. Но чаще всего лидером кружка является один из его рядовых членов, и эту должность занимают все члены кружка по очереди. Менеджеры в кружках выступают в качестве консультантов. Они не давят на подчиненных своим опытом и авторитетом, их задача — продвигать наверх то, что придумали нижестоящие.

Можно выделить следующие принципы работы кружков качества.

• 1. Создание материальных и организационных условий, а также обстановки, побуждающей добровольно участвовать в работе кружка.
• 2. Увлеченность кружковцев своей работой и понимание всеми ее необходимости.
• 3. Компетентность руководителя кружка и его членов в задачах, стоящих перед кружком.
• 4. Владение членами кружка методиками контроля качества, что и позволяет решать возникшие проблемы.
• 5. Постановка целей и определение задач на каждом занятии кружка.
• 6. Применение на занятиях приемов и методов активизации творческого мышления (например, метода мозговой атаки).
• 7. Постоянная оценка и самооценка деятельности кружка.

Прибыль от работы кружков качества в США в пять раз превышает затраты на их организацию. Положительные стороны работы кружков состоят также в создании благоприятного морально-психологического климата в организации и повышении профессионального уровня сотрудников. Но самое главное то, что кружки качества являются символом демократического управления производством. Поэтому в конце 1970;х гг. в США создана Ассоциация кружков качества, которая имеет более 70 региональных отделений.

• [1] Альдермал — старшина приемщиков ружей.
• [2] Цит. по: Алешин Б. С. Философские и социальные аспекты качества / Б. С. Алешин, Л. II. Александровская, В. И. Круглов, А. М. Шолом. М.: Логос, 2004. С. 71.
• [3] Гастев Л. К. Трудовые установки // Организация труда. 1924. № 1.
• [4] Правила «Как надо работать» были выпущены ЦИТом массовым тиражом в виде плаката и в виде листовки для расклейки в цехах фабрик и заводов, а также в учреждениях. Отдельные пункты правил вывешивались в качестве лозунгов. См.: Гастев Л. К. Свиданиес Лениным //Ленин всегда с нами. М.: Художественная литература, 1967. С. 402—404.