Определение сферы и миссии бизнеса

1. Предпосылки стратегического управления

1.1 Возникновение стратегического управления

стратегический миссия управление планирование Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960;70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора — условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

1.2 Возникновение потребности в стратегическом управлении

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

1.3 Необходимость стратегического управления

По мнению аналитиков — как отечественных, так и зарубежных, — российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно — управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

— понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка;

— разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

— выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин. Основными из них являются:

— ускорение изменений в окружающей среде;

— появление новых запросов и изменение позиций потребителя;

— возрастание конкуренции за ресурсы;

— интернационализация бизнеса;

— появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

— развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

— широкая доступность современных технологий;

— изменение роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

— позиция фирмы на рынке;

— динамики развития фирмы;

— потенциал фирмы;

— поведение конкурентов;

— характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

— состояния экономики;

— культурная среда и еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

2. Определение сферы и миссии бизнеса

2.1 Выбор сферы деятельности своего бизнеса

Для успеха в бизнесе важен не только выбор рынка, но и определение своей рыночной ниши, то есть ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей наиболее успешно реализовать свои возможности.

Выбор сферы предпринимательской деятельности осуществляется в основном из пяти основных видов бизнеса:

1. Производственный бизнес — производство товаров, выполнение работ, оказание услуг (осуществляется в основном коммерческими организациями).

2. Коммерческий бизнес — купля-продажа товаров (торговые организации, товарные биржи).

3. Финансовый бизнес — операции с валютой, ценными бумагами, инвестирование (банки, финансовые компании, фондовые биржи).

4. Посреднический бизнес — оказание услуг (коммерческие организации).

5. Страховой бизнес — страхование и перестрахование (страховые компании).

При выборе сферы бизнеса и отрасли в первую очередь необходимо располагать информацией об их инвестиционной привлекательности.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли (сферы бизнеса) состоит из трех основных этапов:

Этап I многофакторный анализ уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

Этап II определение стадии развития данной отрасли.

Этап III непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли (сферы бизнеса).

Процесс выбора сферы предпринимательской деятельности включает в себя исследования конъюнктуры рынка, необходимого для определения ассортимента и величины продаж.

Исследование конъюнктуры рынка целесообразно начинать с характеристики типов рынков, на которых действует или собирается действовать фирма. По уровню существующей конкуренции можно выделить четыре основных типа рынка:

чистая конкуренция — характеризуется присутствием на рынке множества мелких фирм с практически однородными продуктами; условия выхода на рынок и ухода с него свободные, имеется равный доступ ко всем видам информации для всех участников рынка;

монополистическая конкуренция — характеризуется присутствием на рынке большого числа мелких фирм, предлагающих разнородные товары и услуги; условия выхода на рынок и ухода с него свободные, но имеются некоторые затруднения в получении информации;

олигополия — характеризуется небольшим числом фирм на рынке, среди которых есть крупные; предлагаемый продукт может быть как однородным, так и разнородным; возможны некоторые ограничения и препятствия при внедрении на рынок и получении необходимой информации;

монополия — на рынке действует одна или несколько крупных фирм, предлагающих уникальный по своему содержанию и свойствам продукт; при проникновении на рынок существуют практически непреодолимые барьеры; имеются некоторые ограничения при получении информации.

По уровню взаимодействия спроса и предложения можно выделить два типа рынка:

«рынок продавца» — это такой тип рынка, на котором спрос на товары или услуги превосходит их предложение; он характеризуется наличием дефицита, недостаточным качеством товаров и услуг, высокими ценами;

«рынок покупателя» — это такой тип рынка, на котором спрос на товары и услуги ниже предложения; он характеризуется отсутствием дефицита, относительно высоким качеством товаров и услуг, стабильными или понижающимися ценами.

Основные задачи исследования типа рынка — это определение условий, при которых достигается оптимальное соотношение между спросом и предложением на рынке, определение конкурентных позиций продуктов и самой фирмы на изучаемом рынке, ориентация фирмы на такие товары и услуги, которые могут обеспечить ей получение плановой прибыли.

Анализ рынка в целях определения спроса на конкретный продукт требует больших затрат времени и средств и охватывает:

анализ планов производства и развития соответствующей сферы бизнеса, осуществляемый путем анкетирования персонала организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений и инвесторов;

анализ потребления товаров и услуг, основанный на выборочном опросе основных групп потребителей;

анализ торговли, проводимый среди владельцев торговых предприятий.

Эти исследования должны дать достоверные данные об общем спросе, темпах его роста, определить локализацию спроса, его рост в различных секторах, предпочтения потребителей, изменения во вкусах различных групп потребителей, эластичность доходов, цен, мотивировки выбора потребителей и др.

После определения объема текущего спроса для всего рынка следует провести его сегментацию с целью определения собственного рыночного сегмента и основного продуктового портфеля (ассортимента товаров и услуг).

Сегментация рынка — это деление совокупного рынка фирмы на более мелкие части (сегменты) с целью выявления как можно более однородных по своему поведению групп потребителей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент.

Сегментация рынка может осуществляться по различным параметрам.

Критериями сегментации в зависимости от потребителей могут быть:

для физических лиц — возраст, пол, национальность, социальный статус, род занятий, стиль жизни, уровень дохода, состав семьи и др.;

для юридических лиц — сфера деятельности, местонахождение, объем продаж, численность персонала и др.

При постановке нескольких маркетинговых целей необходимо осуществлять множественную сегментацию. Это целесообразно, если ресурсы и возможности фирмы достаточны для производства и маркетинга двух или более продуктов, а также существуют два или более значительных рынка, каждый из которых характеризуется отличительными желаниями потребителей.

От выбора целевого рынка во многом зависит и объем продаж. Для того чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:

каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен;

выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, что бы приносить прибыль;

выбранный сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов продвижения и сбыта продукта.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество товаров и услуг может быть на нем продано.

При выборе сферы деятельности необходимо четко понять, почему потребитель отдает предпочтение тому или иному товару (услуге). Это предпочтение определяется степенью удовлетворения запросов потребителей и затратами на приобретение и использование товара (услуги), то есть его конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара (услуги) является относительной величиной, тесно привязанной к конкретному рынку и требованиям определенных групп потребителей. Под воздействием научно-технического прогресса, влияния моды и прочих факторов уровень конкурентоспособности конкретного продукта постоянно снижается, что необходимо учитывать при его планировании. Поэтому вновь выводимый на рынок продукт должен иметь определенный «запас» конкурентоспособности. Он должен быть тем больше, чем длиннее жизненный цикл продукта.

При оценке конкурентоспособности применяется система показателей, среди которых выделяют качественные и экономические.

Качественные показатели конкурентоспособности характеризуют потребительские свойства и научно-технический уровень товара или услуги.

Экономические показатели характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара или услуги, составляющие цену потребления. Цена потребления включает затраты на приобретение продукта и расходы на его эксплуатацию в период срока службы (ремонт, техобслуживание, энергообеспечение и др.)

Цена потребления является для потребителя решающим мотивом покупки и основным показателем конкурентоспособности, так как расходы, возникающие в процессе потребления, могут существенно превышать продажную цену.

Также полезными являются сведения о положении отраслей на международном рынке, об экспортных возможностях, производственно-технических связях с другими отраслями национальной экономики, для которых может представлять интерес продукция (работы, услуги) данной отрасли.

Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения, препятствующие проникновению в ту или иную отрасль: высокий уровень начального капитала, длительный срок окупаемости вложенных средств, неопределенность в достижении прибыли (например, сфера образования). Необходимо также учитывать сложившуюся отраслевую конъюнктуру, так как любая отрасль (предпринимательская деятельность) подвержена цикличности в своем развитии: подъем, процветание, застой, спад. Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве — по районам и регионам.

Следует помнить, что в монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную.

Для успеха в бизнесе важное значение имеет не только выбор рынка, но и определение на нем своей рыночной «ниши», то есть ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей наиболее успешно реализовать свои возможности.

Необходимым этапом является анализ текущего состояния и перспектив развития выбранной отрасли бизнеса, включая характеристику:

— сырьевой базы отрасли;

— основных фондов и их структуры;

— потенциальных клиентов и их возможностей;

— региональных особенностей отрасли, инвестиционных условий и т. п.

Любой предпринимательский проект начинается с формирования идеи продукта (производимых или реализуемых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг). Задача состоит в том, чтобы достаточно полно представить в плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок продукта. Необходимо дать не только общее представление о продукте, но и раскрыть его преимущества в сравнении с аналогами, определить конкурентоспособность на рынке, выявить спрос на него и т. д.

Идея нового продукта обычно проходит несколько стадий отбора: необходимость приобретения патента (лицензии, сертификата), анализ возможностей производства, анализ возможностей сбыта, анализ издержек производства и обращения, анализ финансовых результатов. И только потом принимается окончательное решение о выборе вида деятельности (конкретного продукта).

Любой продукт в реальном исполнении имеет ряд характеристик, которые необходимо описать в плане. Прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, ради которого потребители будут приобретать этот продукт: новые или уникальные свойства, сфера удовлетворяемых потребностей.

В частности:

— какую именно потребность удовлетворяет данный продукт;

— как производится (реализуется) этот товар или оказывается услуга;

— ценовые ориентиры данного продукта и группы покупателей, которым он доступен;

— характеристика спроса на предлагаемый продукт;

— преимущества и слабые стороны продукта;

— предполагаемый срок жизненного цикла продукта;

— предполагаемые средства продвижения и каналы сбыта продукта;

— перспективы сбыта данного продукта.

Важным обстоятельством, влияющим на выбор продукта, является определение его жизненного цикла. Жизненный цикл любого продукта подчиняется определенным закономерностям и включает в себя ряд стадий: внедрение, рост, насыщение, спад. Скорость прохождения продукта по данным фазам цикла зависит от многих обстоятельств, которые одновременно влияют на конъюнктуру рынка.

Заранее определенное и просчитанное движение по стадиям жизненного цикла позволит предпринимателю своевременно принять те меры, которые соответствуют переживаемой продуктом стадии. Инструменты для своевременного предупреждения и преодоления падения спроса на продукт многообразны: цены, методы продвижения распространения продукта, то есть все, что влияет на объем продаж и финансовые результаты предпринимательского проекта.

Определив основные направления деятельности, необходимо создать организационно-правовую структуру (предприятие), которая в наибольшей степени способствовала бы их реализации и соответствовала возможностям предпринимателей. В современных условиях предприятие в России может быть создано различными способами, в том числе: по решению собственника имущества или уполномоченного им органа; в результате реорганизации существующего предприятия.

Организация нового предприятия может проходить в следующих формах: создание нового предприятия, покупка предприятия, аренда с правом выкупа, приватизация госсобственности, приобретение контрольного пакета акций.

Создание нового предприятия посредством преобразования (реорганизации) существующего предприятия предусматривает выделение из другого предприятия, слияние с другим предприятием, принудительное разделение предприятия по антимонопольному законодательству и иные способы.

В каждом из рассмотренных способов возможно создание как самостоятельных предприятий, так и филиалов, дочерних и зависимых предприятий.

При создании нового предприятия важное значение имеет правильный выбор его организационно-правовой формы (ОПФ), который зависит от многих факторов: наличия у предпринимателя стартового капитала и материальных ресурсов, личного опыта и организаторских способностей, сферы деятельности, масштабов проекта и условий рынка. Наибольшее влияние на выбор ОПФ оказывает объем ответственности учредителей за деятельность создаваемого предприятия (в настоящее время предпочитают ограниченную ответственность — только вложенной частью капитала).

Перечень первоначальных сведений о предприятии включает в себя:

— экономико-географическую и историческую информацию (дату образования, местонахождение, занимаемую площадь, сведения о развитии за прошедший период);

— информацию о размере уставного капитала и распределении его между учредителями;

— прочие особенности предприятия.

2.2 Понятие и значение миссия бизнеса

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Понятие «миссия» пришло из английского языка. «Миссия» в перевод е означает «цель». В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не цель. Дело в том, сто в английском языке имеется четыре обозначения понятия «цель»:

1. Aim — цель, намерение;

2. Goal-цель, задача, место назначения;

3. Target — цель, задание, мишень, план;

4. Mission — цель, предназначение, призвание, поручение.

Все эти слова имеют один и тот же общий смысл — «цель», однако они имеют небольшие смысловые отличия, и практикой употребления этих слов различаются.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия в стратегическом менеджменте — это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

— для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

— кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

— в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

— каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, автомобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслуживанию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услуги Интернета для школьников города.

Миссия устанавливает связь и ориентирует интересы и ожидания людей, которые рассматривают организацию как извне, так и изнутри. В широком смысле слова миссия — это и философия, и предназначение организации, и смысл ее существования.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только настоящее организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем

2. Категории целевых групп потребителей. Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?

4. Конкурентные преимущества. В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении

5. Философия бизнеса. Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

1. Чернышев М. А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

2. Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011. 184 с.

3. Лукичёва, Л. И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для вузов / Лукичёва Л. И., Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2011. — 488 с.

4. Хорев, А. И. Формирование стратегии предприятия / Хорев А. И., А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Экономический анализ. Теория и практика. — 2008. — № 16. — С. 8−11.

5. Теоретический сайт: Стратегическое управление и планирование. Электронный ресурс. — Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm