Персонал в системе управления качеством

Наряду с многочисленными критериями премий качества, связанными с производственной и маркетинговой деятельностью, существуют и критерии, непосредственно описывающие состояние управления человеческими ресурсами. Именно они могут служить ориентирами при построении «качественной» системы управления персоналом. Модельная оценка управлением персоналом, как и все другие, включает в себя две группы критериев. К первой группе — «возможности» — относятся те критерии, которые отражают, как организация управляет персоналом, развивает и использует его потенциал на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, как она планирует виды деятельности людей в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии^[1].

1 г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации

На практике руководители:

• • способствуют распространению культуры, поддерживающей генерирование и развитие новых идей и новых способов мышления с целью стимулирования инновационного и организационного развития;
• • лично участвуют в разъяснении персоналу предназначения организации, ее стратегической цели, а также ценностей, политики и стратегии, планов, целей и целевых показателей;
• • оказывают поддержку персоналу на всех уровнях организации в реализации и достижении своих планов, целей и задач, одобряя усилия работников своевременно и подходящим образом;
• • содействуют и поощряют равные возможности и разнообразие в деятельности по совершенствованию;

• • вдохновляют людей и формируют культуру вовлеченности, принадлежности, ответственности, используя весь свой опыт и способности;
• • признают, что устойчивое развитие организации зависит от способности руководителей к быстрому обучению и быстрому реагированию в случае необходимости.

За. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом

На практике организации:

• • разрабатывают и согласовывают планы в области управления персоналом со своей стратегией, организационной структурой, новыми технологиями и ключевыми процессами;
• • вовлекают персонал и его представителей в деятельность, связанную с разработкой и анализом стратегии, политики и планов в области управления персоналом, применяя творческие и инновационные подходы;
• • осуществляют управление наймом персонала, планирование карьеры и продвижение по службе;
• • обеспечивают справедливость во всех вопросах найма и занятости персонала, пропагандируя этот подход в организации;
• • используют обследование и другие формы обратной связи с персоналом для совершенствования политики, стратегии и планов в отношении персонала;
• • применяют инновационные методы для улучшения работы с персоналом.
• 36. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала

На практике организации:

• • понимают, какие навыки и компетенции персонала требуются для достижения предназначения организации, стратегии развития и стратегических целей;
• • обеспечивают, чтобы планы по обучению и развитию персонала помогали работникам соответствовать будущим потребностям организации;
• • выстраивают личные и групповые цели в соответствии со стратегическими целями организации, анализируя и актуализируя их в соответствующие периоды времени;
• • оценивают работу персонала и помогают ему совершенствовать свою деятельность и внутреннее взаимодействие;
• • обеспечивают, чтобы их работники имели необходимые навыки и способности, в том числе умение работать в группе, информацию и полномочия для максимального увеличения своего вклада в работу организации;
• • на основе эффективно разработанных планов привлекают, развивают и удерживают работников, труд которых необходим для удовлетворения потребностей организации;
• • развивают навыки и компетенции персонала для обеспечения его будущей мобильности и трудоустройства.

Зв. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями

На практике организации:

• • создают культурную среду, в которой развиваются и ценятся преданность людей общему делу, их навыки, таланты и креативность;
• • осуществляют мотивацию и поддержку участия отдельных лиц и групп в деятельности по совершенствованию;
• • организуют конференции, торжественные церемонии и реализуют другие общие проекты с целью вовлечения в деятельность по совершенствованию всего персонала;

• • предоставляют персоналу возможности, стимулирующие его вовлеченность и поддерживающие инновационное и творческое отношение к работе;
• • вовлекают персонал в анализ и улучшение результативности и эффективности процессов на постоянной основе;
• • поощряют действия персонала по укреплению имиджа и репутации организации;
• • вдохновляют персонал участвовать в деятельности, приносящей пользу всему обществу.

Зг. Общение персонала в организации

На практике организации:

• • определяют потребности и ожидания персонала в обмене информацией;
• • разрабатывают политику, стратегию, планы и каналы обмена информацией на основе выявленных потребностей и ожиданий;
• • разрабатывают и внедряют подходы, в соответствии с которыми общение эффективно осуществляется сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;
• • делают возможным и поощряют обмен и распространение информации, знаний и опыта лучшей работы, обеспечивая осуществление диалога на всех уровнях организации.

Зд. Поощрение персонала и забота о нем

На практике организации:

• • согласовывают с политикой и стратегией условия найма, включая оплату труда и перераспределение персонала, в том числе при сокращении штатов;
• • способствуют и обеспечивают вовлеченность и наделение персонала полномочиями;
• • содействуют осведомленности персонала и вовлечению его в деятельность по охране здоровья, обеспечению безопасности, защите окружающей среды и ответственному отношению к потребностям общества;
• • устанавливают уровни поддержки, например, в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, заботы о детях и т. д. в соответствии с требованиями законодательства и сверх этого;
• • признают и принимают во внимание многообразие и различие культур в целях содействия социальной и культурной деятельности персонала;
• • выделяют ресурсы, предоставляют удобства и услуги в соответствии с требованиями законодательства и сверх этого;
• • обеспечивают безопасную и здоровую рабочую среду и новые формы работы для сбалансированного учета интересов работы и жизни персонала;
• • содействуют распространению культуры взаимной поддержки, признания и содействия между работниками и между группами;
• • уважают и принимают разнообразие культурных традиций своего персонала, различных обществ и рынков, интересам которых служит организация^[2].

Для оценки по второй группе критериев — «результаты» — организация представляет данные, полученные в ходе опросов персонала, результатов собраний, изучения отчетности работы с персоналом и др. В целом это объективные данные, отражающие эффективность работы с человеческими ресурсами в организации.

7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации

Данные показатели характеризуют восприятие персоналом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования персонала, интервью, анкетирования и т. п.).

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:

• • участие персонала в управлении организацией: доступность информации, полномочия, участие в принятии управленческих решений, удовлетворенность переменами и их внедрение;
• • развитие потенциала работников: продвижение по службе, возможность учиться и совершенствоваться, подготовку и обучение, постановку и достижение целевых показателей;
• • психологический климат в коллективе: отношение со стороны руководства, отношения в коллективе, рабочую обстановку;
• • социальные вопросы: равные возможности, условия найма, удобства и услуги, охрану здоровья, безопасность труда, гарантии занятости, оплату труда и льготы;
• • общий имидж организации: удовлетворенность деятельностью руководства организации, удовлетворенность ценностями, миссией, видением, политикой и стратегией организации, в том числе в отношении окружающей среды, удовлетворенность ролью организации в жизни общества.
• 76. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности персонала.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может включать показатели, характеризующие:

• • достижения: требования к компетентности в сравнении с имеющейся компетентностью, производительность, успешность профессиональной подготовки и развития для достижения поставленных целей, внешние премии и признание;
• • мотивацию и вовлечение персонала: участие в группах по улучшению, измеряемые преимущества работы в группах, подачу предложений по улучшению, признание заслуг отдельных работников и групп, реагирование на результаты опроса работников, уровень профессиональной подготовки;
• • удовлетворенность условиями работы: пропуски рабочих дней, уровень травматизма и заболеваемости, жалобы, тенденции в приеме на работу, текучесть кадров, забастовки, использование работниками удобств и услуг, предоставляемых организацией;
• • взаимодействие с администрацией: точность и четкость действий администрации, результативность обмена информацией, быстроту ответов на запросы и жалобы, оценку администрацией результатов обучения^[3].

Информация о работе организации, содержащаяся в третьем и седьмом критериях, полностью отражает работу службы управления персоналом современной компании. В подкритериях содержатся нормативные рекомендации (подсказки) по тем направлениям деятельности, которым соответствует совершенная (идеальная) компания.

Важнейший интегрированный показатель качества управления человеческими ресурсами — удовлетворенность работников своим рабочим местом и своей деятельностью. Чаще всего она выявляется методом анкетирования на основе представленных выше критериев. При этом каждый критерий оценивается респондентами с помощью шкалы (например, «школьной»,.

• 5-балльной, 7-балльной). Инструментарий оценивания с помощью шкал наиболее распространен, но недостаточно информативен. Поэтому выводы, относительно удовлетворенности персонала каждая компания делает, применяя дополнительные методы и основываясь на собственных целевых установках и ориентирах. Так, персонал может быть недоволен организационной политикой в области трудовой дисциплины, в частности предусматривающей серьезные наказания за опоздания. Но эта же политика для организации служит основой слаженной работы всех звеньев технологической цепи с самого начала рабочего дня и позволяет избегать простоев.
• * * *

Рассматривая тенденции развития современного менеджмента, стоит обратить особое внимание на взаимопроникновение менеджмента качества и общего менеджмента, а также на постепенный переход от менеджмента качества к качеству самого менеджмента. Сегодня менеджмент качества перестает быть сугубо технологическим направлением работы и охватывает все сферы деятельности фирмы, основываясь на системном подходе. Перенося акцент с качества товара на качество рабочих процессов и качество управления в целом, современный менеджер организует качественную работу всей фирмы.

Менеджмент качества пропагандирует развитие подлинной ориентации на клиента, работу в командах и кооперацию между подразделениями, доверие к стандартам и измерению, систему поощрений и признания хорошей работы, долгосрочные обязательства по активному процессу улучшения качества. Он создает среду, которая благотворно влияет на мораль, поскольку признает, что товары и услуги воплощают усилия, творчество, ценности и характер своих производителей. Основными направлениями систем менеджмента качества являются предоставление полномочий, побуждение к активным действиям и создание возможностей.

Построение системы менеджмента качества — это не просто программа, а непрерывный процесс достижения непревзойденного качества, которое само по себе является движущей целью и означает постоянное удовлетворение согласованных требований клиента и раскрытия потенциала всех работников. В идеале стремление к качеству во всем становится ценностью организационной культуры, в которой ответственность за качество возлагается на всех и каждого. Ведь во многих случаях никто, кроме самого сотрудника компании, не сможет оценить, оказал ли он услугу соответствующего качества или она нуждается в улучшении. В этом смысле управление качеством является средством самооценки, самоконтроля и самосовершенствования, а также неотъемлемой частью подготовки специалистов.

• [1] Нумерация критериев дана в соответствии с регламентом Премии Правительства РФ.
• [2] Содержание критериев для организаций с численностью работающих свыше 250 человек // Премия Правительства Российской Федерации в области качества. URL: http://www.vniis.ru/qualityaward/information.
• [3] См.: Содержание критериев для организаций с численностью работающих свыше 250человек.