По му (на примере ООО «Монблан»)

Ситуационный анализ и установление целей

3.

1. Анализ портфеля бизнес-направлений организации

В данной курсовой работе для проведения портфельного анализа используем одну из моделей портфельного анализа классической теории стратегического планирования — модель GE / Mc Kincey.

Для этого сначала выделим основные услуги, которые пользуются спросом у клиентов-парикмахерские услуги, косметология, маникюр и педикюр, солярий.

А также выделим факторы, по которым будет оцениваться конкурентная позиция стратегической единицы оказываемой услуги:

1) качество оказываемых услуг и ноу-хау;

2) трудоемкость процедуры;

3) стоимость для пациента;

4) частота обращения за данной услугой;

5) издержки.

Модель GE / Mc Kincey приведена в таблице 12.

Установим весомость каждого из факторов с точки зрения фирмы. Сумма весов должна быть равна единице.

Для каждой стратегической единицы оказываемой услуги определим степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы (минимальная) до пяти (максимальная)).

Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы оказываемой услуги на рынке.

Таблица 12

Таблица расчета показателей бизнес-направлений

№ Бизнес-направление Привлекательность рынка (по шкале от 1 до 6,1-наименьшая привлекательность, 6-наибольшая привлекательность) Конкурентная позиция компании на рынке (по шкале от 1 до 6,1-наименее слабая позиция, 6-наиболее сильная позиция) Оборот (в % по отношению к суммарному обороту) Прибыль (в % от оборота) 1. парикмахерские услуги 4 3 40 20 2. Маникюр и педикюр 2 2 15 30 3. солярий 2 2 20 10 4. косметология 6 6 25 40

Таблица 13

Таблица расчета привлекательности рынка

№ Факторы привлекательности рынка, А В С Относитель-ный вес (значимость) фактора, % Величина фактора привлекательности (по шкале от 1 до 6,1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора) Абсолютная оценка фактора привлекательности, С=А*В/100% 1. Рост рынка 40 6 2,4 2. Размер рынка 30 5 1,5 3. Барьеры входа и выхода 10 4 0,4 4. Сезонность 5 1 0,05 5. PEST-воздействия 5 2 0,1 6. Конкуренция 10 3 0,3 Итого: 100% Величина привлекательности рынка — Сумма значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 5, 6 4,75

Таблица 14

Таблица расчета конкурентной позиции компании на рынке

№ Факторы конкуренто-способности компании (критические факторы успеха — КФУ) А В С Относитель-ный вес (значимость) фактора, % Величина фактора конкуренто-способности (по шкале от 1 до 6,1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора) Абсолютная оценка фактора конкуренто-способности, С=А*В/100% 1. Качество оказываемых услуг и ноу-хау 30 6 1,8 2. Трудоемкость процедур 10 3 0,3 3. Стоимость для пациента 30 5 1,5 4. Частота обращения с проблемой или потребностью 10 2 0,2 5. Издержки 20 4 0,8 Итого: 100% Величина конкурентной позиции компании на рынке — Сумма значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 5 4,6

Таблица 14. Позиция бизнес-направлений на матрице GE (General Electric)/McKinsey

Привлекательность рынка Высокая (значения: 5−6)

Средняя (значения: 3−4)

Низкая (значения: 1−2)

Слабая (значения: 1−2) Средняя (значения: 3−4) Сильная (значения: 5−6) Конкурентная позиция компании на рынке

— обозначение величины оборота бизнес-направления — обозначение величины прибыли бизнес-направления Таким образом получаем наиболее привлекательное бизнес-направление — косметология, требует инвестирования для развития.

3.

2. Ситуационный анализ

Для выбранного нами выше бизнес-направления — косметологии мы выбираем следующую стратегию — стратегию роста, которая означает качество оказываемых услуг и внедрение инноваций.

Рассмотрим стратегические проблемы, с которыми сталкивается выбранное бизнес-направление. На решение выявленных проблем и будет направлен план стратегических действий. Для определения стратегических проблем организации ответим на следующие вопросы:

Соответствует ли текущая стратегия действующим движущим силам и будущим ключевым факторам успеха отрасли?

Ответ: соответствует.

Хорошо ли текущая стратегия защищает от действия пяти сил конкуренции, особенно от тех, которые могут стать более интенсивными?

Ответ: защищает в достаточной мере.

В каких областях и почему организация может быть уязвима?

Ответ: организация может быть уязвима только в том случае, если будет оказывать услуги не качественно, так как в данном бизнес-направлении важнее всего именно качество оказываемых услуг.

Имеет ли организация конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?

Ответ: имеет преимущество, так как регулярно обучает персонал новым методам оказания услуг, имеет современное оборудование и препараты.

Каковы достоинства и слабости текущей стратегии?

Ответ: достоинства в контроле качества оказываемых услуг и наличии качественных лицензированных препаратов; слабости в возможном несвоевременном контроле качества (если услуга оказана не качественно, то клиент может уйти к конкурентам).

Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции организации?

Ответ: должен быть усилен контроль и больше затрачено времени на внедрение новых методов оказания услуг.

3.

3. Установление целей для анализируемого бизнес-направления

Установить цели для анализируемого бизнес-направления можно при помощи «дерева целей», в котором на верхнем уровне указывается самая главная цель.

Рис.

2. Дерево целей фирмы

4. Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнес-направления организации

Для выбранного бизнес-направления конкурентным преимуществом является постоянное совершенствование технологий в области оказания косметологических услуг (внешнее конкурентное преимущество), достигаемое за счет постоянного мониторинга рынка косметологии, ознакомления с последними достижениями на профильных выставках и семинарах, ознакомление со специальной литературой, обучения персонала, повышения его квалификации (внутренние конкурентные преимущества).

5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнес-направления и ее оценка

Для выбранного нами выше бизнес-направления — косметологии выбираем следующую стратегию — стратегию роста.

При выборе данной стратегии мы учитываем следующие факторы:

— состояние отрасли и позиция организации в ней. ООО «Монблан» как сильная организация максимально использует возможности своего лидирующего положения и укрепит его.

— цели организации. Организация стремится к увеличению прибыли и доли рынка.

— интересы высшего руководства. Интересы состоят в достижении цели с минимальными издержками.

— финансовые ресурсы организации. Любые изменения в поведении организации — выход на новые рынки, разработка новой услуги — требует больших финансовых затрат. В ООО «Монблан» финансовых ресурсов достаточно для выбранной стратегии.

— квалификация работников. Организация имеет высококвалифицированных сотрудников.

— обязательства организации по предыдущим стратегиям. Обязательства отсутствуют.

— степень зависимости от внешней среды. ООО «Монблан» не зависит от внешней среды.

— временной фактор. По выбранной стратегии нет строгих ограничений по времени.

6. Разработка мероприятий по реализации стратегии

Ниже приведен календарный плана — график осуществления мероприятий по реализации стратегии.

Таблица 15.

Календарный план-график

Мероприятия Временные периоды (недели) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж 1. Анализ потребностей клиентов с помощью проводимого маркетингового исследования (исследование заказывается в агентстве) 2. Сопоставление результатов с имеющимся ассортиментом услуг, разработка новых видов услуг 3. Разработка и внедрение программы продвижения салона Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов 1. Снижение издержек закупа препаратов и оборудования путем заключения договоров на год с фиксированной ценой 2. Повышение квалификации сотрудников путем обучения новым технологиям

Заключение

ООО «Монблан» действует на рынке косметологических услуг в течение семи лет. Основные виды услуг: косметология, парикмахерские услуги, педикюр и маникюр, визаж, солярий.

По итогам экономического анализа деятельности сделаны следующие выводы:

— Динамика положительная, наблюдается прирост чистой прибыли в 2010 году на 6,27% Организация финансово-устойчива;

— Кадровая ситуация устойчива;

— На предприятии имеется задолженность поставщикам, т.к. предприятие стремилось снизить издержки за счет приобретения препаратов и оборудования по ценам 2010 года.

Предприятие работает на растущем рынке со стабильным спросом. В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли и поставщиков.

Цель бизнеса-увеличить долю на рынке до 5% в течение года, для реализации цели поставлены задачи:

— снижение издержек закупа на 10%;

— увеличение прибыли на 20%;

— рост числа клиентов на 15%.

В настоящей курсовой работе был проведен анализ стратегических групп — бизнес-направлений, что позволило сделать выбор определенной стратегии развития организации.

Для выбранного нами выше бизнес-направления — косметологии — мы выбрали следующую стратегию — стратегию роста.

При выборе данной стратегии мы учли следующие факторы:

— ООО «Монблан» как сильная организация максимально использует возможности своего стабильного положения и укрепит его.

— Организация стремится к росту прибыли, в будущем планирует расширение деятельности.

— Руководство стремится достичь цели при снижаемых издержках.

— Организация располагает достаточным капиталом для реализации стратегии.

— Организация имеет высококвалифицированный персонал, это является одним из определяющих факторов при реализации стратегии.

— Обязательства организации по предыдущим стратегиям отсутствуют.

— ООО «Монблан» не зависит от внешней среды.

— По выбранной стратегии нет ограничений по времени.

Таким образом, для выбранной стратегии нет ограничений, и данное стратегическое решение оказалось эффективным.

Для реализации стратегии разработан план и календарный план график мероприятий, реализация которого позволит достичь цели бизнеса в 2011 году.

Поставленные в работе задачи выполнены.

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с. Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.

Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.

Стратегический менеджмент. Учебник. Под ред.А. Н. Петрова.

СПб.: Питер, 2005 .-496 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

www.artbiz.ru

5°°

°°

°°6

°°°

3°°°°

° 4

°

°2°°°

°1° ° ° °°111°°1

°°

Бизнес-направление 3

Бизнес-направление 4

Бизнес-направление 2

Бизнес-направление 1

Рост доли рынка на 5%

Увеличение прибыли на 20%

Увеличение числа клиентов на 15%

Диверсификация услуг

Внедрение инновационных технологий

Снижение издержек закупа на 10%

Разработка маркетинговых программ продвижения

Обучение персонала новым технологиям

Заключение

договоров с фиксированной ценой