Строительство это вид бизнеса, требующий от предприятия огромных материальных, научных, людских и финансовых затрат, которые может себе позволить не каждая фирма. Но, тем не менее, на рынке строительства г. Челябинска существует огромное количество строительных фирм (даже при наличии определенных барьеров на входе в данную отрасль), достаточно жестко конкурирующих между собой. Наиболее крупные из них: СК «Монолит Инвест», ЗАО «Градострой», ОАО «КПДиСК», ЗАО «Стройинвест», ЗАО «Строительные и монтажные работы».
При таком уровне конкуренции компании просто необходимо меняться в короткие сроки под условия рынка, т. е. необходима определенная мобильность, способность быстро перестраиваться под предпочтения покупателей.
Как правило, все крупные строительные организации, «у руля» которых стоят люди «старого», «советского» поколения, обладают большой долей консерватизма и малой мобильностью; что говорит том, что их деятельность направлена на достижение краткосрочных, единовременных выгод (например, получение основного финансового результата прибыли); но отсутствует направленность на будущее, т. е. отсутствует представление о направлениях развития рынка строительства через 5, 10, 20, 50 лет. Для этого менеджеру необходимо вести на предприятии обязательное стратегическое планирование своей деятельности.
Для того чтобы определить основные направления изменений, необходимых для достижения долговременных условий развития предприятий, необходимо выявить его «болевые» точки, т. е. условия, заставляющие организацию работать, выживать и меняться.
Для предприятия, на котором я работаю (моя должность 1-ый заместитель генерального директора) ЗАО «Градострой», «болевые» точки следующие:
Жесткая конкуренция (наличие как малых, средних, так и крупных строительных фирм конкурентов, которые достаточно давно работают на рынке строительства жилых, офисных и производственных помещений и выходят на рынок строительства элитных жилых и офисных помещений. Специфика строительного рынка в городе Челябинске такова, что большинство крупных строительных фирм образовались из существующих в советские времена строительных трестов, имеют огромный опыт работы, определенную репутацию, поэтому у них достаточно тяжело отвоевывать рынок).
Сложность привлечения покупателей (С одной стороны, элитные дома строятся для финансовой, политической и т. п. элиты города и области, и для «верхней» части среднего класса, а таких людей достаточно трудно привлечь в качестве покупателей без квалифицированных маркетологов, без эффективной рекламной (на данном этапе завоевывающей) кампании, без знания их вкусов, потребностей, возможностей и т. д. То есть привлечь таких покупателей по одиночке достаточно сложно, т. к. они не стремятся излишне показываться на людях и их круг общения очень ограничен; также они уделяют огромное внимание обеспечению собственной безопасности. С другой стороны, квартиры в данных строящихся домах могут покупать крупные предприятия для своих сотрудников, а также могут быть строительные заказы администрации; и те, и другие очень сложно получить, т. к. в силу особенностей сложившейся ситуаци в нашей стране, нужно иметь возможность прямого общения с top менеджерами данных предприятий и администрации для получения таких заказов.
Возникновение и внедрение конкурентами новых средств привлечения покупателей (покупка квартиры в процессе ее строительства, покупка квартиры в рассрочку и т. д.)
Новые направления строительства (индивидуальные офисные здания, индивидуальные жилые здания)
Необходимость отказа от цели максимизации прибыли в пользу создания и поддержание высокого имиджа и завоевания как можно большего количества покупателей (предпочтение строительства элитного жилья вместо стандартного панельного, что увеличивает срок оборачиваемости капитала, и, соответственно, снижает потенциальную прибыль предприятия). Эта цель является временной, т. к. она направлена на процветание фирмы в долгосрочном периоде и на занятие малоосвоенного, но быстро осваиваемого рынка элитного жилья.
Малое количество хороших проектировщиков (проектировщики старого поколения практически не способны на нововведения, на создание собственных проектов домов, которые требует потребитель (покупатель), а проектировщики нового поколения еще либо не достаточно опытны, либо плохо чувствуют «веяния» потребительских предпочтений).
Недостаточное количество хороших управленцев, способных качественно, соблюдая необходимые сроки и с минимальными затратами выполнить поставленное руководством задание.
Нежелание работников и управленцев проявлять собственную инициативу, либо медленное рассмотрение руководством интересных предложений менеджеров.
Проблемы, стоящие перед ЗАО «Градострой», можно выделить следующие:
1. Жесткая конкуренция на рынке строительства жилых и офисных помещений (как элитных, так и стандартных серий жилья).
2. Проблема поиска покупателей жилья и офисных помещений.
3. Возможные (хотя и достаточно редкие) задержки оплаты покупателями за построенные площади.
4. Выход на новые рынки сбыта, проектировка и постройка новых моделей домов.
5. Консерватизм управленцев (в частности риэлторского отдела).
6. Сложность нововведений в условиях сложившейся региональной экономики.
7. Нахождение наиболее выгодных поставщиков стройматериалов.
8. Проблема повышения квалификации рабочих и управленческого персонала (т. к. без этого невозможно развиваться «в ногу» с постоянно изменяющейся экономической ситуацией; это также даст возможность управленцам принимать некоторые решения, для которых в данное время требуется привлечение дорогостоящих специалистов консультантов, аудиторов, маркетологов, оценщиков, дизайнеров по рекламе, WEB дизайнеров и т. п.).
9. Проблема совершенствования освоения Интернета (создание собственного представительства в Интернете, поиск потенциальных и реальных клиентов, заказчиков, поставщиков).
10. Оптимизация логистических потоков на предприятии (в соответствии с методикой Л. Контаровича, либо в соответствии с новейшими разработанными логистическими методиками оптимизации транспортных перевозок).
11. Создание представительств в других регионах России, в дальнейшем организация собственного производства строительных материалов, продажа их как в России, так и за рубежом.
12. Освоение новых технологий строительства, маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т. п.
13. Сотрудничество с иностранными компаниями производителями строительных материалов.
14. Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.
15.
Заключение
контрактов с различными банками для создания возможности ипотечного кредитования покупателей.
16. Создание собственной группы профессиональных оценщиков недвижимости.
17. Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия, разработка собственной концепции мотивации ЗАО «Градострой» на основе существующих методик (А. Маслоу, Мак Грегора и т. п.).
