Диалектика порядка и хаоса в жизни организации: общий обзор

Надо отметить, что существуют компании совершенно упорядоченные и эффективные в условиях порядка — механистические компании, производящие неизменный продукт десятилетиями по устоявшейся технологии. Для таких систем жизненный цикл состоит из растянутой фазы порядка и достаточно короткой фазы хаоса (трансформации), которая зависит от износа основных средств. Человеческий капитал таких компаний успевает регенерироваться на упорядоченной фазе. Существуют также компании совершенно хаотические — компании одной сделки или творческие коллективы, которые в целом и компаниями назвать нельзя, так как они не отвечают определению организации как системы, а являются временной формой социальной группы, собравшейся для достижения краткосрочной цели.

Но большинство компаний в рамках жизненного цикла проходят поочередно через оба состояния: рождаются и формируют внутреннюю среду в условиях хаоса, развиваются или расширяются и достигают расцвета в условиях порядка и формализации, затем разрушаются и трансформируются опять в состоянии хаоса и т. д.

Эту последовательность можно изобразить очень простой формулой:

X -> П -> XI -«П1 -«Х2 -» П2.

Философская категория порядка обычно в комментариях не нуждается. Отметим лишь, что в течение многовековой истории человечества Порядок был любим и желанен людьми несравнимо больше Хаоса, видимо, в силу своего комфортного характера, понятности, предсказуемости и управляемости. Недаром китайское проклятие гласит: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!» Нет человека, который не хотел бы знать правила жизни как игры. Вот только жизнь — хаотическая категория.

Касательно же хаоса восприятие человечества и ученых не так однозначно. Хаос всегда был синонимом переменам, которые требовали от человека выживания, адаптивности и напряжения всех сил и ресурсов. Так воспринимало хаос большинство. В ряде современных наук хаос тоже приравнен к разрушению, энтропии. Однако при этом необходимо отметить, что хаос — состояние перехода системы из точки своей прежней количественной и качественной параметризации в точку другой параметризации. И в нем есть как остатки прежних параметров, так и зародыши новых параметров, наряду с отдельными элементами и образами разрушившейся и неродившейся системы. Поэтому хаос многомерен. Он напоминает не разрушение, а, скорее, питательную среду для формирования нового. Это не снимает его остро стрессогенного характера для человека, но, как правило, только для человека, а не для остального мира, адаптивность которого формировалась миллионами лет. Таким образом, хаос не только распад, но и рождение.

Можно коротко сформулировать так: порядок — это рождение покоя и распад движения, изменений; хаос — это распад покоя и рождение движения, изменений.

Для дальнейшего понимания концепции антикризисного управления будут полезны некоторые выводы из изложенного.

• • Чем дальше человек удаляется от гармонии с миром, тем больше человек будет терять адаптивность, физиологические и психологические механизмы, генетически заложенные в его ДНК для выживания и трансформации в условиях хаоса, и тем больше человек будет бояться хаоса.
• • Хаос не только неизбежно разрушает старое, он предоставляет возможность рождения нового. Порядок формализует новое, но, не давая ему развиваться, тем самым провоцирует накопление дезадаптивности в системе и начало ее разрушения.
• • Порядок рождается внутри хаоса, в свою очередь, неся в себе зародыш хаоса следующего трансформационного этапа. Диалектика этих состояний будет рассмотрена далее.
• • Каждое из состояния можно растянуть во времени либо изменить характер его протекания, но миновать или обойти их нельзя.
• • Новое в организации родится из хаоса таким, каким его запрограммирует управляющий этой организацией или еще чья-то воля, или совокупность факторов внешней среды. Так что прохождение хаотического этапа в жизни компании и результат трансформации после него достаточно управляемы и подлежат программированию. Если же не оказывать никакого воздействия, то системы, обладающие феноменом самоорганизации, трансформируются согласно заложенному в них генокоду (как получится), а системы, не имеющие феномена самоорганизации (механистические), просто разрушатся.
• • Состояния порядка и хаоса — органические состояния систем. Они рождаются помимо воли человека или коллектива, протекают по своим законам и правилам и всегда заканчиваются наступлением состоянияантипода. В целом это маятниковое движение систем.

Исходя из изложенного, легко сформулировать настоящие превентивные меры, позволяющие организации воспринять хаос (системный кризис) как трансформационный этап и измениться с положительным эффектом для себя:

• 1) коллектив любой современной компании должен знать, что кризисы — естественное, органическое проявление состояния хаоса в системе; поэтому они будут повторяться обязательно. Люди должны к этому привыкнуть и быть готовы, как к суровой зиме;
• 2) коллектив должен знать отличия состояний друг от друга и уметь диагностировать моменты не только нарастания каждого состояния (порядка или хаоса), но и моменты переломные — перехода одного состояния в другое, «мертвые точки» полного разворачивания каждого из состояний;
• 3) в коллективе должны быть заранее готовы технологии, которые помогут ему свернуть деятельность и переждать хаотический этап, вычистить систему и трансформировать ее в рамках хаотического этапа; воспользоваться кризисом своим и чужим (конкурентов) и сделать рывок в развитии во время кризиса;
• 4) коллектив должен понимать, что хаос (системный кризис) сам по себе неуправляем, но виден, выживание же управляемо;
• 5) в коллективе должна быть сформирована идеология «военного времени» для ситуаций хаоса разного рода; люди должны переключаться в состояние выживания легко, быстро и без сожаления о прожитом этапе порядка;
• 6) у людей должны быть тренированы свойства и навыки, позволяющие существовать в условиях хаоса: латеральное мышление, интуиция, анализ нечеткой и «грязной» информации; способность генерировать, аккумулировать энергию и объединять ее между всеми; держаться в форме и в определенном состоянии духа («Все, что нас не убивает, делает нас сильнее»); умение видеть или чувствовать момент, меру и бойцовские качества;
• 7) в компании всегда должен быть готов макет антикризисного формата внутренней среды, понятный коллективу и готовый к использованию.

Приняв в качестве основы концепции антикризисного управления стандартный жизненный цикл компании/организации, посмотрим, как распределяются его фазы между состояниями порядка и хаоса в организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Жизненный цикл, порядок и хаос.

По горизонтальной оси отложено время (шкала сейчас не имеет принципиального значения), по вертикальной оси — изменение количественных параметров компании. На этап хаоса-1 (конструктивный хаос) приходятся эмбриональная фаза (I), фаза детства (II) и первая треть фазы юности (III). В этот период компания развивается из бизнес-сущности, ее состояние хаотическое, но оно конструктивно, так как потенциал организации и ее людей еще не реализован, нет выгорания человеческого капитала, присутствуют энтузиазм и инвестиции сил и энергии в развитие системы. Восприятие хаотического характера этого тяжелого этапа у участников скрашивается созиданием, креативностью и новизной задач, т. е. собственной самореализацией.

На этап порядка-1 приходится фаза юности, начиная со второй трети (III) — фаза зрелости (IV), состоящая из трех неравномерных частей: замедляющийся рост, стагнация и ускоряющийся спад. В это время компания формализуется и наращивает объемы производства до крупносерийного и массового. Этап воспринимается людьми как не очень интересный и не зажигающий, но дающий покой и отдых от предыдущего хаоса-1. Износ созданного на четырех фазах капитала компании в виде основных средств и выгорание человеческого капитала порождают хаос-2.

На этап хаоса-2 приходится фаза V жизненного цикла — умирание или трансформация системы. Это — деструктивный хаос, так как он разрушает созданное людьми компании ранее и вызывает необходимость напрягаться и адаптироваться, что уже малодоступно после расслабляющего этапа порядка. Все это иногда вызывает резкое отторжение изменений, даже антикризисного управления, при всей очевидности разрушения.

В отличие от управляемого и конструктивного хаоса-1 кризис-хаос неуправляем и деструктивен, это настоящая «черная дыра». В России мало специалистов, умеющих «лечить» кризисные системы и восстанавливать работоспособность компании, когда ее организм уже практически погиб. Парадокс кризиса: его не замечают до самых последних стадий. Люди видят отдельные проблемы и пытаются их решать, в то зо время как нужно совсем другое — построить новую модель организационного поведения.

Системный кризис — это разрушение внешней и внутренней среды организации (хаос-2). Во внешней среде разваливаются деловые связи, инфраструктура, финансово-кредитные взаимоотношения, все перспективные договоренности; во внутренней гибнут структура, власть, мотивация — все компоненты моделей организационного поведения.

В науке управления известны два подхода к кризисам. «Немецкая теория», которая сформировалась после войны, включает в себя весь опыт национальной катастрофы, превращая немцев в профессионалов антикризисного управления. Она гласит: кризисы есть у любого бизнеса, но существует строгий подход к технике моделирования внутренней среды, позволяющей выйти из кризиса.

Тем временем в России, а также в США и некоторых европейских странах шире распространено мнение, согласно которому системного кризиса можно избежать благодаря «превентивным» мерам, поддерживая компанию на плаву: «Построим схему, которая будет автоматически работать без кризисов». По убеждению многих российских практиков управления (несмотря на ее короткую историю), второй подход всетаки ошибочен. Во всяком случае, нам не встречалось ни одной российской компании, которая могла бы его реализовать. А то, что системы живут долго, по 10—20 лет, совершенно не означает, что они здоровы; в большинстве российских компаний протекает латентный кризис.

Индусы говорят: «рождение — первый шаг к смерти». Очень мудрая пословица. Как бы мы ни называли процесс — возмужанием, взрослением или как-нибудь еще, — это все равно износ, разрушение и шаги к смерти или трансформации компании.