Исследование элементов корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры и анализ ее результатов проводятся на основе наблюдений и экспертных оценок. Это позволяет улавливать изменения в настроении и поведении людей, в их отношении к работе, коллегам, менеджменту и компании в целом. Как правило, отношение к анкетированию сдержанно-настороженное, и по этой причине сложно ожидать объективных оценок различных аспектов деятельности менеджмента и компании.

Организация служит для достижения определенных целей, реализуемых силами людей, из которых она состоит. Стратегия задает направление развития организации и человека в ней. Структура распределяет власть внутри организации. Корпоративная культура наполняет деятельность смыслом, а компанию как организм — душой.

Сотрудники с их навыками, способностями, опытом, талантами и потенциалом — это ключевой и осязаемый актив организации. Корпоративная культура при этом является важной частью питательной оболочки для развития каждого человека и тем самым — организации в целом, его душевной опорой в трудные личные или корпоративные времена.

В рамках анализа внутренней среды компании для исследования элементов корпоративной культуры используется COPS-анализ. Эта методика представляет интерес, поскольку позволяет провести анализ соответствия культуры стратегии компании (Culture), оценить эффективность структуры компании в контексте бизнес-стратегии (Organization), оценить лояльность, мотивацию и компетентность персонала (People), а также оценить адекватность системы управления человеческими ресурсами стратегическим целям (HR Systems).

Американские ученые К. С. Камерон и Р. Э. Куинн разработали классификацию культур, согласно которой относительно внутренней среды различают иерархическую и клановую культуры, относительно внешней среды — ad-hok и рыночную.

У каждой организации есть свой индивидуальный профиль, т. е. присутствие каждого типа указанных культур в сопоставлении реального и желаемого состояния культуры. Разрыв между текущим и желаемым состоянием должен выступать объектом внимания высшего руководства и HR-менеджмента.

Для составления профиля компании X проведена оценка текущего и желаемого состояния культуры относительно таких параметров, как доминантные характеристики, лидерство, управление персоналом, ядро организации, стратегия и критерии успеха. Графический профиль компании X (рис. 2.28) показывает, что текущее состояние компании требует корректирующих действий.

Клановая культура (вектор А). В компании прослеживается тревожная тенденция — снижение удовлетворенности сотрудников низового звена. Причины разные: не устраивает размер заработной платы, не в полной мере применяются имеющиеся навыки, практически отсутствует возможность роста. Такое положение негативно отражается на результатах деятельности компании.

Эдхократическая (ad-hok) культура (вектор ?). Текущее состояние немного отстает от желаемого. Причина — неполная готовность к вызовам агрессивной внешней среды. В частности, в программе развития компании не в полной мере предусмотрено ответственное ведение бизнеса, включая развитие антикризисного потенциала.

Рис. 2.28. Графический профиль компании X:

—текущее состояние;…— желаемое состояние.

Рыночная культура (вектор С) не требует каких-либо корректировок. Компания постоянно ищет новые способы снижения издержек, предпринимает активные шаги для проникновения на новые рынки.

Состояние иерархической культуры (вектор D) требует вмешательства.

В ряде случаев необоснованно растет внутренний документооборот, носящий формальный характер. Бюрократические проволочки приводят к росту непроизводительных потерь времени, снижают эффективность труда и удовлетворенность сотрудников.

Если руководствоваться теорией, то следующий этап анализа корпоративной культуры, а именно оценку силы организационной культуры, необходимо проводить методом анкетирования среди топ-менеджмента компании. По мнению автора, лучше ориентироваться на мнение сотрудников: обоснование такого подхода уже изложено ранее (Введение). Практика показывает, что руководители всегда дают более высокие оценки, а недостоверная картина будет помехой в ходе реализации стратегии любого рода. Анализ табл. 2.11 показывает пограничный — между средней и сильной — уровень силы организационной культуры. С одной стороны, культура частично поддерживает стратегию, помогает быстрее социализироваться новым работникам, с другой — существующий уровень культуры, к сожалению, не в полной мере способствует стратегическому развитию компании.

Таблица 2.71

Тип корпоративной культуры

Результаты исследования представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Сводные результаты исследования.

В рамках диагностики основных подходов к управлению человеческими ресурсами хотелось бы отметить, что не требуется серьезной коррекции и основные подходы к управлению человеческими ресурсами хорошо реализуются (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Сила организационной культуры.

(О — абсолютно не верно; 1 — почти не верно; 2 — частично верно; 3 — абсолютно верно).

Оценочные ключи:

• 38—45 баллов (сильная культура). Компания успешно интегрирует процесс социализации работников с миссией, ценностями и бизнесстратегией. Данная культура служит основой для проведения организационных изменений.
• 20—37 баллов (средняя культура). Организационная культура не в полной мере поддерживает бизнес-стратегию, не играет ведущую роль в социализации новых работников.
• 0—19 баллов (слабая культура). Организационная культура не позволяет эффективно социализироваться работникам, что ограничивает использование их потенциала для реализации целей компании. Слабая организационная культура включает неэффективную систему мотивации, проблемы с обучением и развитием персонала, низким авторитетом топ-менеджмента среди персонала, организационный фольклор фокусируется на неудачи, а не на успех.

В компании X нет ярко выраженных команд, не ведется проектной деятельности — этими факторами ограничено полноценное применение COPS-анализа.

Графический профиль компании X подтверждает необходимость изменений в ее корпоративной культуре. А каковы причины назревших перемен? Существующая корпоративная культура компании X содержит как позитивные, так и негативные фрагменты. К числу позитивных можно отнести такие хорошие традиции, как ежегодное проведение спартакиад, корпоративных праздников «День семьи», поздравления сотрудников на внутреннем интернет-сайте компании, выпуск корпоративной газеты и др. Все перечисленные элементы культуры, безусловно, способствуют реализации текущей стратегии. Вместе с тем объективная картина несколько иная. Так, большинство часто обсуждаемых историй связано с началом становления компании и сейчас о них говорят с ностальгией. Участие в спортивных праздниках становится «добровольно-принудительным». Нередки сожаления о том, что раньше коллектив был более сплоченным, поощрялись инициативы.

В целом сотрудники проявляют среднюю степень лояльности и приверженности компании. Наличие недовольных, охладевших к работе сотрудников — проблема гораздо более серьезная, нежели текучесть кадров. К сожалению, ни престиж компании, ни полный социальный пакет, ни определенная уверенность в завтрашнем дне не всегда способствуют росту лояльности и приверженности. Уходят немногие, но растет число недовольных. Это опасная тенденция, прежде всего — для будущего компании.

Решение профессиональных вопросов в компании проходит на довольно высоком уровне доверия между менеджментом и ключевыми сотрудниками. Но вместе с тем ощущается нехватка видения комплексной картины у сотрудников, что мешает им четко осознавать свой вклад в достижения компании, вносить рациональные предложения, выполнять работу осознанно.

Требования к квалификации, компетентности персонала в основном соответствуют стратегическим целям компании. Этому способствуют регулярное обучение, повышение квалификации и аттестация сотрудников. С другой стороны, план развития персонала в основном регламентируется головной компанией, что сужает возможности собственной службы управления персоналом. В частности, не характерен прием специалистов со стороны, и это может привести к застою.

Действующая система передачи и обработки информации, как уже указывалось, несовершенна, что подтверждается также наличием «питательной среды» для циркулирования разного рода слухов.

Система развития персонала предусматривает прохождение обучения каждого сотрудника раз в три года. Менеджерам среднего и высшего звена предоставляется возможность для саморазвития, приобретения и совершенствования навыков в любое время. Система стимулирования персонала низового уровня не позволяет говорить об ее эффективности. Для оценки персонала проводится ежегодная аттестация, но продвижение перспективных сотрудников в силу определенных причин и особенностей деятельности компании проходит медленно, что приводит к частичной стагнации и снижению кадрового потенциала. Негативные последствия такого положения очевидны. Результаты аудита коллектива представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14

Аудит управления человеческими ресурсами.

Оценочные ключи:

• 0 — фактора не существует;
• 1 — фактор требует серьезных улучшений;
• 2 — фактор требует небольшого обновления;
• 3 — фактор хорошо выполненный, не требует коррекции.

Известно, что в периоды бурного роста компании, выхода на новые рынки, слияний и поглощений, преодоления кризисных ситуаций корпоративная культура приобретает особое значение. Для компании X перечисленные ситуации актуальны. Кризисы неизбежны в любой компании, вопрос в том, насколько эффективна подготовка к ним. Одним из действенных инструментов успешного преодоления кризисных состояний является сильная и одновременно способная к изменениям корпоративная культура.

Таким образом, именно сейчас корпоративная культура в компании X требует повышенного к себе внимания и адекватных упреждающих мер. Анализируя изложенное, можно с уверенностью утверждать, что в компании важность корпоративной культуры недооценивается и отношение к ней в ряде случаев имеет формальный характер. Отсутствует гибкий системный подход к мотивации персонала. Выявленные изъяны корпоративной культуры выступает сдерживающим фактором и скрытой угрозой стратегическому развитию компании и ее антикризисной стратегии.

Корпоративная культура — неявный, но очень важный компонент в процессе формирования антикризисного потенциала. Явления, происходившие в 2008 г. (рост скрытого недовольства сотрудников низового звена условиями работы, уровнем оплаты), однозначно блокируют саму возможность создания почвы для формирования кризисного потенциала.