Методы и модели оценки риска в принятии решений (на примере конкретной организации)

Это самый важный критерий, с наибольшим весом.

Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать уровень рисков, так как они не получали низких оценок по критериям.

Объектом экспертизы в данном случае являются риски деятельности.

В таблицах 8 и 9 приведены результаты ранжирования и оценки наиболее значимых рисков. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка ведется по десятибалльной шкале.

Таблица 8

Результаты ранжирования и оценки рисков

№

риск Ранжирование фактора Оценка фактора Ранг Обоснование оценка 1 Падение спроса

3 Влияние выраженное. Компания имеет стабильный спрос, но риск есть в связи с ростом конкуренции и возможным падением цен на услуги

2 Давление конкурентов

5 Оказывает значительное влияние, так как конкуренты могут усиливать влияние на сегментах рынка, оказывать ценовое давление

3 Ошибки маркетинга

4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

Рост издержек

4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию при снижении издержек выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль

5 5 Неэффективный менеджмент 3 Важно применять современные технологии управления 5

Таблица 9

Результаты экспертной оценки рисков количественным методом Риск Ранг

(ri) Цена ранга

(C)

Вес фактора (Wi) Оценка фактора

(Ai) Параметри;

ческий индекс

(Pi) Сводный параметрический индекс

(Ps) 1 2 3 4 5 6 7 Стратегические риски Падение спроса

0,083

0,25

0,5

3,58 Давление конкурентов

0,41

2,08 Ошибки маркетинга

0,33

1,0 всего 12 1,000 Операционные риски Рост издержек

0,125

0,37

5 1,87

5 Неэффективный менеджмент

0,62

5 3,12 всего 8 1,0000

Расчёты по стратегическим рискам:

Еri =3+5+4=12;

C = 1/12=0,083

Wi=C x ri; Wi= 0,083×3= 0,25 и т. д.

Pi = Wi x Ai; Рi = 0,25×2 = 0,5 и т. д.

Рs = P1 + Р2 + Р3 =3,58

Где: i = 1

С — цена ранга;

ri — ранг;

i — порядковый номер ранга;

Рi — параметрический индекс;

Аi — оценка фактора

Расчёты по операционным рискам:

Еri =3+5=8;

C = 1/8=0,125

Wi=C x ri; Wi= 0,125×3= 0,37 и т. д.

Pi = Wi x Ai; Рi = 0,37×5 = 1,87 и т. д.

Рs = P1 + Р2 + =5

Следовательно, операционные риски наиболее критичны для компании. Суммарная оценка по стратегическим рискам-10, операционным также-10.

На рис.

4 показана матрица возможной оценки рисков. Под I здесь будем понимать суммарную оценку по типам рисков, под R -оценку вида риска.

Величина потерь, % Максимальные 90

Получаем следующие оценки для стратегических рисков:

-общие потери от их возникновения минимальны;

-уровень риска падения спроса и ошибок маркетингаприемлемый;

-уровень риска давления конкурентов оправданный.

Для операционных рисков:

-потери минимальны;

-уровень риска роста издержек и неэффективности менеджмента относится к оправданным.

Таким образом, компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как компания существует в нестабильной внешней среде.

2.4 Разработка системы управления рисками

Рекомендуемую систему управления рисками «БиБиДи — О Раша Групп»

можно представить в виде схемы-рис.

5. В нашем случае будем считать, что проведена оценка рисков, составлен первичный отчет о рисках. Выявлено, что риски не требуют немедленного воздействия. Согласно данному алгоритму процедуру мониторинга необходимо повторять один раз в полгода, чтобы предотвратить критическое воздействие риска на предприятие.

Показанный на рис.

5 процесс можно назвать стратегическим рискконтроллингом. Приведем его подробное описание.

1. Формулировка стратегии управления рисками. Это положение определяет целенаправленное ограничение рассматриваемого рискконтроллингом спектра областей повышенного риска.

2. Выявление рисков. При выявлении рисков рискконтроллинг ответственен за анализ внешней и внутренней среды предприятия с помощью предложенного им инструментария, составление отчетов по рискам, непосредственно отражающих выбранную стратегию управления рисками предприятия.

3. Оценка рисков.

4. Выбор методов воздействия на риск. Риск-менеджмент, опираясь на рекомендации рискконтроллинга, выбирает методы, реализация которых позволит минимизировать возможный ущерб в будущем.

5. Составление первичного отчета о рисках. После того, как риски выявлены, оценены и выбраны меры по их минимизации, формируется отчет о рисках предприятия.

6. Принятие рискового решения. На основании полученного от рискконтроллера отчета о рисках риск-менеджер принимает соответствующее решение по управлению риском на предприятии. В случае наличия каких-либо претензий риск-менеджер отправляет отчет на доработку. В противном случае процесс управления рисками переходит на следующую стадию.

7. Воздействие на риск. Осуществляется непосредственное воздействие на риск методами, выбранными на четвертом этапе.

8. Повторный отчет о рисках.

9. Контроль результатов. На данном этапе контролируются фактически достигнутые и запланированные нормативные значения по каждому рисковому показателю.

Функции риск — контроллинга (или управления риском) возлагаются на существующую структуруфинансовое управление. Также «БиБиДи — О Раша Групп»

необходимо возложить на финансовое управление обязанности по разработке политики антикризисного управления финансами. Компания прибыльна и финансово-устойчива, но она действует в среде международного бизнеса, а большинство рынков Европы в настоящее время крайне неустойчивы и находятся в кризисе. Политика антикризисного управления финансами представлена на рис.

6.

.

Рис. 6. Политика антикризисного управления финансами

Указанная система является универсальной для финансового менеджмента международного холдинга и рекомендуется для внедрения в «БиБиДи — О Раша Групп» .

Заключение

Выполненная курсовая работа позволила достичь поставленной цели и получить следующие результаты и обобщения.

Финансовый менеджмент всегда связан с возникновением рисков, так как риски любого уровня воздействуют на стоимость активов компании.

Рыночная среда характеризуется не только наличием имеющихся возможностей для развития компаний, но и угрозами в виде неопределенности внешних условий, изменчивости внутренних факторов производства, оказывающих негативное воздействие на основные виды деятельности предприятий (инвестиционная, инновационная и др.).

В штате группы BBDO Russia около 600 сотрудников. На протяжении последних нескольких лет BBDO Russia прочно удерживает позиции в пятерке наиболее динамично развивающихся агентств сети BBDO Worldwide. Сегодня BBDO Worldwide представлено 287 компаниями в 79 странах мира.

Проведенный финансовый анализ показал снижение показателя выручки на 38,1%, снижение прибыльности в 2011 году на 28,7%, недостаток денежных средств и финансовой устойчивости. Рост дебиторской задолженности составил 46%.

Основная проблема финансового управления находится в отсутствии системы риск — менеджмента, с помощью которой можно вовремя диагностировать и предотвращать существенные риски, а значит можно заблаговременно принять меры к повышению финансовой устойчивости компании.

Для ликвидации перечисленных проблем и совершенствования системы управления финансами в работе приведена методика оценки стратегических и операционных рисков, результаты оценки по которой выявили, что компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз банкротства нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как ТНК существует в нестабильной внешней среде.

Для совершенствования деятельности предложены системы управления рисками (стратегический риск — контроллинг), система антикризисного управления финансами, что позволит компании в будущем минимизировать возникающие риски и предотвращать угрозы финансовой нестабильности.

Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты.

СПб.:СПБгуп, 2010.-488 с.

Васильев В. П. Управление инновациями. — М.: Дело и сервис, 2011.-214 с.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием.

М.:Феникс, 2008.-320 с.

Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент.

М.:Дашков и К, 2010.-484 с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент.

М.:ИПБ, 2008.-448 с.

Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент.

М.:Экономика, 2010.-655 с.

Палеева В.Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия управления предприятием // Современные аспекты экономики. — 2010. — № 4 (152)/

Поляков Р. К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1.

Поляков Р. К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. — 2008. — № 4.

Фомичев А. Н. Рискменеджмент.

М.:Дашков и К, 2011.-291 с.

Сайт компании «BBDO Russia» // URL:

http://www.bbdogroup.ru/

Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент.

М.:Дашков и К, 2010.-С.173

Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент.

М.:Дашков и К, 2010.-С.174

Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент.

М.:Экономика, 2010.-С.44

Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент.

М.:Экономика, 2010.-С.49

Филина Ф.Н. Риск-менеджмент.

М.:Росбух, 2008.-С.25

Палеева В.Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия управления предприятием // Современные аспекты экономики. — 2010. — № 4-С.22

Филина Ф.Н. Риск-менеджмент.

М.:Росбух, 2008.-С.89

Поляков Р. К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. — 2008. — № 4-С.28

Подходы к оценке рисков

описательный

статистический

вероятностный

нормативный

SWOT-анализ

метод экспертных оценок

вопросники

роза рисков

спираль рисков

экспертный лист

метод Дельфи

расчет показателей колеблемости

построение сложных распределений вероятностей

метод аналогий

Value at Risk (Построение кривой риска)

имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

построение матрицы платежей

метод критических значений

анализ финансового состояния

анализ эффективности

проектный анализ

анализ чувст- вительности

анализ точки безубыточн.

анализ сценариев

Рис.

5. Процесс управления риском с участием систем риск-менеджмента и риск-контроллинга Выявление рисков

Оценка рисков

Выбор методов воздействия на риски воздействия на риски

Первичный отчет о рисках отчет о рисках

Принятие рискового решения рискового решения

Воздействие на риски на риски

Повторный отчет о рисках отчет о рисках

Контроль результата результатов

Избежание риска

Удержание риска

Передача риска

Снижение степени риска

Мониторинг

Коррекция

Формулировка стратегии стратегии управления рисками

Другие методы

Стратегия управления рисками предприятия

Контроль системы антикризисного управления финансами контроль выполнения программы выхода из финансового кризиса ликвидация негативных последствий финансового кризиса определение эффективности системы и пересмотр ее параметров

Мониторинг и анализ совокупности факторов, приводящих к кризисному состоянию определение кризисного поля разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса диагностика и анализ объектов кризисного поля установление масштабов кризисного финансового состояния

Формирование и реализация комплексной системы антикризисного управления финансами

оценка финансовых возможностей корпорации по преодолению кризиса определение направлений и инструментов финансовой стабилизации реализация программы выхода из финансового кризиса