Гигантизм. 
Основы управления в условиях хаоса. 
Антикризисное управление. В 2 ч. Часть 1

Когда экономика растет, этот «прилив поднимает все лодки», предприятия наращивают выпуск продукции, увеличиваются их оборот и прибыль, расширяется географическая экспансия, разбухают штаты, набирает ход экстенсивное развитие — основа будущего кризиса, благополучие квартальных показателей скрывает процессы, влияние которых однажды — быстро и неожиданно — приведет компанию к упадку.

В процессе экстенсивного расширения количественные показатели растут за счет неизменного или снижающегося качества. Это правило относится к любым компаниям независимо от их размера. Болезнь гигантизма может поразить и средний бизнес, когда объемы оборота и чистой прибыли начинают в глазах руководителя доминировать над качественными индикаторами развития.

Для обычных бизнесов массового производства, которые развиваются за счет увеличения объемов продукции и снижения цены, динамика имеет куда большее значение, чем размер системы. Даже если сначала компания производила три единицы продукции, затем сотню, а спустя еще некоторое время — уже несколько тысяч, в сравнении с предприятием-гигантом может показаться, что рост невелик. Однако для самой компании это настоящее экстенсивное развитие: объем продукции увеличивается на порядки, а изменения в системе не происходят.

Гонка за количественными показателями отключает у менеджмента рефлекс выживания, снижая уровень беспокойства за судьбу системы. Однако люди с выключенным «блоком выживания» могут неправильно реагировать на вызовы окружающей среды. Итогом становится отсутствие качественного развития и непонимания необходимости изменений, если и так все хорошо.

Наряду с увеличением количественных показателей происходит одно очень интересное психологическое явление — ложный захват пространства. Как только директор повесит на стене карту, у него возникает желание поскорее увеличить число воткнутых в нее флажков. И подавить в себе этот коллекционерски накопительский элемент большинство управляющих не может. Полбеды, если филиалы возникают естественным образом. Но часто компания начинает фиксировать свое присутствие в виде альянсов, совместных предприятий и откровенно липовых офисов-витринок, где сидят один-два человека, — только для того, чтобы руководитель воткнул еще один флажок, обозначив очередную точку присутствия.

Гигантизм приводит к тому, что против компании (и почти никогда — за нее) начинают выступать два мощных игрока: время (в буквальном смысле — часовые пояса) и пространство — пространство, которое нельзя быстро пересечь и в котором установились разный климат и менталитет.

Во всем мире при создании транснациональных гигантов эта проблема решается первой с помощью методологизации, процессинга, внедрения унифицированной культуры управления и многих других вещей. У нас же об этом даже не задумываются. Если система разбросана от Москвы до Владивостока, менеджеру, который летит для решения каких-то проблем, требуется много часов, чтобы добраться до места. Доехав, он уже находится в нерабочем состоянии. Ему нужно прийти в себя, чтобы освоиться и приступить к делам. Так теряется управляемость.

Когда московскому офису нужна реакция от филиала во Владивостоке, на другом конце страны коллектив, не имея нормальных инструментов и методологий решения задачи в сильно инерционном режиме, начинает изобретать какие-то надуманные цифры для отчета. Время затягивается, разрушая операции, протекающие и в Москве, и во Владивостоке.

Всем компаниям, страдающим синдромом гигантизма, нужны ночные дежурства, унифицированные технологии и унифицированные же рабочие места. Нужны диспетчерские и дежурные менеджеры, а на первом этапе обязательны процессинг, методологизация, обучение всех людей унифицированным техникам. И обойтись без этого нельзя.

Даже под временные задержки можно подстроиться, вводя так называемое инерционное управление. Но это требует высочайшего профессионализма от работников центрального офиса. Ни о каких бытовых управленческих компетенциях вроде «коммуникабельности» и прочей чуши речь вообще не идет. А между высококлассным управляющим инерционными системами и обычным директором пролегает пропасть. Они отличаются друг от друга так же, как стоящий у штурвала крошечной яхты отличается от рулевого многотоннажного судна, далеко не сразу реагирующего на поворот штурвала.

Во время кризиса о профессионалах управления вообще говорить не приходится, поскольку квалифицированные кадры бегут из умирающей компании. Центр становится недееспособным. В то же время региональные подразделения сначала оказываются перегруженными, а затем выходят из повиновения и становятся полностью неуправляемыми. Они понимают, что нужно жить своей собственной жизнью, потому что система неадаптивна и неспособна дать нормальный информационный сигнал. Возникает классическая проблема централизациидецентрализации с перевесом в сторону последней.

Предоставленная сама себе, система разваливается. Подразделения автономно управляют своей жизнью и пишут в центр разнообразные отчеты — лишь бы их не трогали. Взаимодействия элементов уже нет. Атам, где нет взаимодействия элементов, нет и системы. Недаром рекомендации многих авторитетных авторов предупреждают об опасности расширения. Матрицировали центр, отстроили его — тогда пожалуйста, стройте филиалы по его образу и подобию, но не раньше.

Гигантизм приводит к тому, что смысл производимых операций постепенно рассеивается. Центр все больше отрывается от реальности и занимается формальными финансовыми аспектами деятельности, тогда как регионы продолжают самостоятельную деятельность.

В определенный момент времени гигантизм приводит к распаду системы, который начинается с филиалов, хотя источником распада является управляющая компания. Но в результате чаще всего выживают как раз дееспособные филиалы с нормальными людьми. А оторвавшийся от реальности центр погибает.

В антикризисной программе стратегией, способной решительно вылечить систему от накопления кризиса при гигантизме, является дробление. При полном дроблении все подразделения управляющей компании, все ее дивизионы нужно отпустить в состояние «плавания» в пределах внутреннего рынка, предоставив им возможность зарабатывать. В этом состоянии им проще очиститься. Одновременно с них снимается груз накладных расходов, связанных с необходимостью содержать административно-линейный персонал в центре. А груз АУ делится пропорционально.

При полном дроблении от 20 до 40% подразделений могут погибнуть. Чтобы спасти погибающих (например, если компания склонна к социальной ответственности), дробление может быть частичным, когда при центре остаются лишь профильные подразделения или (как в случае с Газпромом) как раз непрофильные, которые следует сначала вылечить, а уже потом отпускать на внутренний рынок. Таким образом АУ соединяется со стратегией формирования диверсифицированного холдинга.

Частичное дробление производится в три этапа. На первом к существованию в условиях рынка готовят людей, на втором — структуры и организации. Когда обучение закончено и команды подобраны, на подразделение регистрируется юридическое лицо, которое под крылом крупной системы делает первые рыночные шаги. Третий этап — рыночное существование бизнес-единицы.

Самый известный пример — чистая и последовательная антикризисная техника, реализованная А. Б. Чубайсом в РАО «ЕЭС». Интересно, что в США дробление по инициативе менеджмента не допускается, поскольку считается выводом капитала: в стране действует ряд законодательных актов, ограничивающих этот процесс. А доверительное управление запрещено. На Западе такая техника пугает собственников, поскольку практически не обслуживается в правовом пространстве. Тем временем современная Россия — тот редкий случай, когда «серая» правовая среда позволяет спасти систему, расколов ее на множество частей и «уронив» их, как семена, в рыночную среду.

Дробление не единственный радикальный способ лечения гигантизма. Вторая комплексная техника именуется сжатием. В условиях стандартного сжатия увольняются большие массы людей, однако сам по себе механизм гораздо сложнее обычного сокращения персонала.

Вспомним, как развивалась пребывающая в кризисе компания. Вначале вокруг какой-то цели (миссии) собрались десять человек. Персонал рос — и вот уже сотрудников около сотни. Возникает необходимость обозначить пути к цели. Так появляются стратегии. Персонал продолжает расти, а стратегии детализируются: сперва до общих задач, а затем — до подробных функций. При этом человек, который исполняет какуюлибо функцию, теряет из виду задачи, не говоря уже о стратегии. Будучи разовым компонентом задачи, функция тяготеет к потере смысла.

Предположим, в компании действует маркетинговое подразделение, в функции которого входят прямой маркетинг, исследование рынка, брендинг и т. п. Так вот, прежде чем говорить об увольнении, следует трансформировать функции в задачи. А задачей является реставрация сбыта.

Хороший пример — брендинг, которым сегодня многие увлекаются. Ни в одной популярной публикации по брендингу я не встречала напоминаний о том, что на самом деле это лишь довольно незначительная составляющая маркетинга. Если излишне увлекаться этим инструментом, компания теряет деньги, не получая результата. Тем не менее, ощутив дыхание кризиса, многие руководители начинают вкладываться в «укрепление бренда». Для начала нужно было бы исследовать рынок, тщательно оценить параметры собственного продукта, подумать о возможности внедрения инноваций. Однако под боком копошится отдел маркетинга, в котором люди увлеченно рассуждают о брендинге. И чем больше они говорят об этом, тем в большей степени функция отрывается от общего смысла операций, приближая компанию к абсурду.

Если объем продаж падает, меня как начальника не интересует, восстановится ли он за счет узнаваемости (о чем мы узнаем только через несколько лет) — или это будет сделано путем внедрения системы прямых продаж. Оценивая перспективы реставрации сбыта гибнущей компании, я понимаю, что прямой маркетинг, скорее всего, будет эффективнее брендинга. Но это не значит, что отдел маркетинга нужно бездумно сокращать в процессе реструктуризации. Достаточно понимать, что реставрация сбыта пойдет быстрее, если бросить ресурсы именно на исследование рынка и развитие каналов прямых продаж.

Сжав функции до задач, на втором этапе мне как руководителю нужно оценить коллектив. И вовсе не с точки зрения мифических аттестаций и ассесментов, которые измеряют соответствие непонятно чему. В гибнущей системе важно единственное соответствие — ситуации. Требуется дать оценку коллективу, имея в виду возможность выполнения одним человеком нескольких функций. А поскольку объем изменился (вместо нескольких функций теперь одна задача), я хочу, чтобы сотрудник отдела маркетинга умел как проводить исследования, так и продавать. Если получится, он может заниматься еще и любимым брендингом. Вот только денег на это в условиях антикризисного управления никто не даст. Отметим: пока мы производим только оценку и никого не увольняем.

На втором этапе осуществляется очередное сжатие: задачи сворачиваются в стратегические цели. А стратегической целью является достижение нулевой или слабопозитивной рентабельности. В этот момент, сидя в кресле руководителя, я оцениваю коллектив по всем отделам — маркетинг, финансы, производство, логистика, транспорт — в отношении соответствия стратегической цели. Мне нужны люди, которые умеют все. Поэтому я беру маркетолога и выясняю, насколько он понимает остальные процессы. Затем — по той же схеме — экзаменую финансиста. И так далее. Но никого не увольняю и на этот раз.

Теперь беремся за следующую оценку — можем ли прокормить отобранных? Если не можем, приходится осуществить последнее возможное сворачивание — до ядра бизнеса, до миссии, которая у загнанной в кризис компании очень проста — выжить.

Самой грубой ошибкой является связывание перестройки с ускорением, а антикризисного управления — с развитием. Поскольку увольнений пока не было, отбирают из всего коллектива тех, кто может выжить. При этом важно избежать распространенной ошибки, ведь обычно сначала половина штата оказывается на улице, и лишь затем руководство спохватывается: уволены нужные сотрудники.

Наконец, наступает третий этап — собственно сокращение, которое может принимать разные формы (немцы, кстати, вообще считают массовые увольнения признаком непрофессионализма в АУ). Можно помочь людям организовать малый бизнес в небольших проектах, использовать их в режиме аутстаффинга, можно занять их на предприятии рутинной работой. Их можно даже не увольнять, а пойти путем конструктивного регресса — вернуть на предприятие ручной труд. Люди будут заняты. И в этом заключается большой социальный плюс. Наконец, можно помочь людям найти себя с помощью консалтинговой системы. Такой центр под названием Business Link для помощи малому бизнесу и кризисным предприятиям существует в Великобритании, помогая устроить на работу большие массы людей и выполняя, по сути, функции кадрового агентства.

Лишь поняв, что занять людей невозможно в принципе, приступают к увольнению. Еще раз следует отметить: это крайний шаг. Диапазон аутстаффинга очень велик и вполне достаточен для того, чтобы использовать любые коллективы, не выбрасывая людей на улицу. В крайнем случае работников, которых сейчас невозможно занять, можно просто кормить с помощью точки общепита, работающей на предприятии. Главное — сохранить их под рукой.

Антикризисное управление не должно длиться более полутора лет. Если в процессе дробления система плавно перетекает из АУ в развитие, то при сжатии (особенно если не удалось избежать угрозы сокращения больших объемов персонала) на месте прежней компании возникает заведомо слабый объект: страдает линейный промышленный персонал, что грозит потерей технологий и рынка. Поэтому после сжатия довольно быстро должно наступить расширение. Вот почему в последние полгода АУ огромную роль играет управляющий-девелопер, который начинает развивать систему и думать о будущем.

На первый взгляд дробление может ассоциироваться с хирургическим вмешательством, а сжатие — с терапией. Однако более точным является как раз обратное сравнение. Сжатие по тяжести и последствиям больше похоже на тяжелую хирургическую операцию, тогда как дробление — на терапию с опорой на выживание и самоорганизацию.