Методы негативной мотивации: наказания, штрафы, понижение в должности, депремирование

В менеджменте методы негативной мотивации пользуются определенной популярностью, так как, во-первых, есть категория сотрудников, ориентированная на мотивацию избегания неудач, с которыми более эффективно работают именно методы негативной мотивации, во-вторых, негативная мотивация облагает большей эффективностью в силу того, что опирается на такое сильное чувство, как страх. При этом современные руководители, ориентированные на позитивный менеджмент, стараются избегать методов негативной мотивации. Многие руководители отмечают, что штрафы и наказания способствую снижению лояльности и вовлеченности сотрудников, при этом эффективность работы снижается. Нет смысла использовать методы негативной мотивации, если руководитель ориентируется не на кратковременную реакцию, а на долговременные эффективные отношения.

При этом в современной системе мотивации персонала уделяется внимание негативным стимулам, и не без основания.

Если сотрудник ориентирован на мотивацию достижения, система негативной мотивации и стимулирования может вызвать у него демотивирующий эффект. Однако эта категория работников, как правило, обладает довольно высокой квалификацией и определенным статусом, таких сотрудников не более 40%. По данным исследований группы студентов факультета психологии СПбГУ, проведенных в период с 2010 по 2014 г., сотрудников, ориентированных на методы позитивной мотивации, более 60%, при этом реально премии и бонусы «работают» только в отношении 30% специалистов. Это связано, во-первых, с содержанием деятельности (выполнять работу, которую делать не хочется, и которая вызывает скуку и неприятие, проще под угрозой наказания). Во-вторых, для многих сотрудников система наказания более привычна в силу методов воспитания, когда за проступок наказывали, за что-то позитивное в лучшем случае хвалили, а чаще просто нс замечали. Это может быть связано еще и с тем, что не все могут взять ответственность за свой результат, если он оценивается высокими бонусами. А вот сделать так, чтобы не наказали, — это проще и менее ответственно.

Кроме того, многолетняя полувоенная система поощрений и наказаний на предприятиях бывшего Советского Союза также наложила отпечаток на действенность методов негативной мотивации. Проще подчиниться приказу, чем отвечать за свой результат.

Примеры из практики

В одном из столичных вузов ежегодно в сентябре появляется объявление о том, чтобы преподаватели своевременно сдавали календарно-тематические планы занятий. Тем, кто вовремя это сделает, была обещана надбавка к заработной плате. Вовремя сдавали календарно-тематические планы только 20% преподавателей. По истечении срока сдачи появлялось объявление следующего содержания: «Все преподавателям, которые не сдали календарно-тематические планы, срочно сдать до… Не сдавшие будут лишены надбавки к заработной плате за сентябрь». В итоге сдавали оставшиеся 80%.

На крупном предприятии Санкт-Петербурга складывается следующая ситуация с отчетами: руководители подразделений успешно и охотно выполняют содержательную деятельность, ориентированы на положительное стимулирование, при этом за отчеты садятся в последний день перед тем, когда будет уже поздно и весь отдел могут лишить премии из-за несданного отчета руководителя. Угроза наказания всего отдела стимулирует руководителей браться за отчетную документацию.

В практике управления существуют разные мнения руководителей и специалистов по поводу негативных вариантов стимулирования. Многие руководители говорят о том, что не любят наказывать, но приходится, и методы негативного стимулирования занимают более 50% в общей системе стимулирования: «Многие сотрудники не могут хорошо работать, пока им не пригрозишь штрафом» (мнение руководителей). При этом все сотрудники крайне негативно относятся к штрафам, выговорам и наказаниям: «Ожидание наказания сильно демотивирует, вызывает желание работать не столько хорошо, сколько так, чтобы не наказали»; «недоверие ко мне со стороны руководителя и ожидание от меня чего-то плохого вызывает раздражение и желание действительно сделать что-то плохое»; «наказание сильно действует на психику, вместо концентрации на качестве выполнения начинаешь концентрироваться на том, чтобы не сделать ошибки» (мнение специалистов).

Варианты негативного стимулирования различаются в зависимости от формы собственности и организационной культуры компании. В клановой культуре (по типологии К. Камерона и Р. Куина) негативная мотивация связана с коллективными методами работы, штрафы и депремирование не являются популярными средствами, заменяются наказаниями, выговорами, дисциплинарными беседами, в то время как в иерархической культуре четко прописано, за что могут оштрафовать, какой размер штрафа начисляется за ту или иную провинность. В рыночной организационной культуре используются преимущественно такие формы негативного стимулирования, как депремирование, штрафы. Наказания как средство негативного стимулирования применяются преимущественно в адхократической культуре.

Пример из практики

В одной из проектных компаний за низкий уровень эффективности и брак отдел наказывают тем, что «дарят» им клетку с хомячком. Контекст следующий: если не умеете работать хорошо — чистите клетку и ухаживайте за хомячком.

Наказания варьируются и в зависимости от форм собственности. В государственных организациях, в которых уровень материального стимулирования невысок, слабо развита бонусная система поощрения, популярностью пользуются наказания морального характера: дисциплинарные беседы, выговоры. В амбициозных коммерческих компаниях с возможностью карьерного и статусного роста, ориентацией на результат, хорошо проработанной материальной системой стимулирования негативная мотивация также является преимущественно денежной: штрафы, депремирование.

Часто негативным средством стимулирования выступает непрозрачная система бонусов, как правило, используемая в компаниях со смешанной культурой отношений (например, рыночность и бюрократия). В результате сотрудники не могут соотнеси свои усилия с поощрениями и наказаниями, что снижает эффективность их деятельности и удовлетворенность.

Негативными вариантами стимулирования могут стать премирование или депремирование, не ориентированные на результаты труда работника, сложные формулы начисления премии или непрозрачные факторы наказания, непонятные работнику. В результате сотрудники не могут повлиять на размер премии, на возможность ее получения, в случае с депремированием ориентируются на минимальное выполнение работы, чтобы избежать возможного наказания.

Важно, чтобы депремирование соответствовало функциональным обязанностям и уровню ответственности сотрудника, было прозрачным с точки зрения факторов и условий наказания. При этом наблюдается прямая связь между разработанностью, продуманностью критериев системы наказания и уровнем профессионализма и ответственности сотрудника. Например, для руководителей среднего звена штрафы будут демотивирующим фактором, в то время как для специалистов, от которых требуется дисциплинированность и четкое выполнение задачи, сочетание штрафов и премирования может быть оптимальным для корректировки трудового поведения.

Опрос, проведенный среди руководителей российских предприятий в период с 2008 по 2014 г., показал, что многие руководители предпочитают позитивному мотивированию сотрудников негативные методы стимулирования, среди которых значительное место занимают штрафы (рис. 5.3).

Рис. 53- Распределение видов негативного стимулирования Штрафные санкции применяются к сотруднику как ио результатам выполнения работы, гак и в связи с нарушением правил трудового распорядка, которые прописаны в трудовом договоре (например, за нарушение трудового режима, опоздания, ненадлежащий внешний вид и пр.). Штрафы, как правило, вычитаются из премиальной части заработной платы. Важно, чтобы правила и требования к персоналу, которые могут спровоцировать штрафные санкции, были прописаны в трудовом договоре или Положении о премировании, доведены до сведения всех сотрудников. Это обеспечивает возможность корректировать поведение сотрудников с помощью системы штрафов, кроме того, наказание становится не столько карательным инструментом, сколько стимулирующим.

Пример из практики

В компании, занимающейся проектными работами, система премирования и депремирования была выстроена следующим образом: за максимальную величину была взята единица, которая привязана к премиальной части заработной платы (1 = премиальная часть — 40% заработной платы). Все нарушения, за которые могут быть оштрафованы сотрудники, прописаны в Положении о трудовом распорядке. Так, за прогул сотрудник мог быть оштрафован на 0,5 коэффициента (снимается 50% с премиальной части), за опоздание более чем на 10 минут — на 0,1 коэффициента и т. п.

В практике управления существует много примеров, когда штрафы применялись «по мнению руководителя» или на основании мелких придирок. Такая ситуация удваивает негативную реакцию на наказания и вызывает демотивирующий, а не стимулирующий эффект. Так, если сотрудник работал хорошо, в конце месяца руководитель начинает искать мелкие нарушения, которые дадут основание оштрафовать работника. Или решает нс премировать просто по той причине, что «в прошлом месяце сотрудник уже получал премию, а премиальный фонд „не резиновый“» (из разговора с руководителями).

Тотальное применение наказания руководителями ограничивают два фактора: трудовое законодательство и репутация организации. В Трудовом кодексе РФ четко прописаны основания для того, чтобы оштрафовать сотрудника и тем более уволить его, не снижая заработной платы. Тем не менее руководители нашли способ наказания, заменив штрафы депремированием. Базовая часть заработной платы минимизируется, большая часть (обычно 2/3, иногда ¾) назначается «премиальной», и наказанием для сотрудника является снижение премиальной части заработной платы. Максимальный объем премии привязан к максимальной эффективности сотрудника, чего достаточно сложно достигнуть. В результате мы получаем дополнительный демотивирующий фактор, часто приводящий к увольнению толковых сотрудников, готовых работать продуктивно.

Одним из методов негативной мотивации выступают взыскания и порицания, которые являются моральными формами наказания. Под порицаниями понимается выражение неодобрения, осуждения. Взыскание — это мера наказания за нарушение каких-либо норм и правил. В Правилах внутреннего трудового распорядка обычно прописаны нормы поведения и дисциплины, нарушение которых может привести к взысканию или порицанию.

В некоторых компаниях руководители применяют такой метод негативного стимулирования, как угрозы (высказанное в любой форме намерение осуществить наказание) и манипуляции (обычно скрытое сознательное или неосознанное психологическое воздействие на собеседника с целью активизировать выгодное для руководителя поведение сотрудника). Часто эти методы негативной мотивации используют для воздействия на работника с целью получить определенную модель поведения: выполнить что-либо, от чего сотрудник может отказаться, подтолкнуть к увольнению и пр. Как правило, манипулируют такими чувствами, как обида, чувство вины, страх, стыд, радость. Ниже приведены типичные угрозы и манипуляции, с которыми сталкивались сотрудники в процессе работы: «Только Вы можете выполнить это задание, так как именно Вы его разрабатывали и допустили много неточностей в процессе разработки», «Вы постоянно допускаете одни и те же ошибки, если Вы не прекратите этого делать, я вынужден буду…», «Вы все время меня подводите. Если не прекратите этого делать, я должен буду Вас уволить (оштрафовать, наказать и пр.)», «Я не ожидал от Вас такого, как Вам не стыдно!», «С Вашим уровнем интеллекта я ожидал большего…». Многие фразы основаны на страхе потерять что-либо (должность, льготы, работу, авторитет, уважение и пр.). Если сотрудник не ориентирован на блага, которые дает компания, не просит повышения зарплаты, не ориентирован на социальный пакет, такой сотрудник лишает руководителя возможности им манипулировать.

Результаты исследования

Исследования, проводимые на факультете психологии СПбГУ, показали, что существует положительная связь уровня мотивации избегания неудачи с подверженностью манипуляциям. Сотрудники, ориентированные на достижение успеха, редко поддаются на такие манипулятивные воздействия и показывают низкий уровень подверженности так называемому социальному страху (боязнь быть осужденным, страх не соответствовать мнению окружающих и т. п.).

В некоторых компаниях используют такой метод негативной мотивации, как «корректировка поведения». Не используя угрозу или манипуляции, сотруднику предлагают поведенческий или моральный выбор: при невыполнении задачи временно снизить зону ответственности с возможным последующим понижением, посидеть дома, если сотрудник не выполняет свою работу, и пр. Сотрудник начинает нервничать, столкнувшись с такой реакцией на проступок, вплоть до сознательной корректировки своего поведения.

Пример из практики

Линейный руководитель одного из консалтинговых центров не справлялся со своей работой по управлению проектом. Когда ему указали на это, предложив передать ответственность другому специалисту или делегировать ее помощнику, он отказался это сделать, сказав, что у него все в порядке. Тогда руководителю предложили отслеживать все действия и решения в течение длительного срока с ежедневным обсуждением итогов с вышестоящим руководителем. В результате руководитель согласился со своими ошибками и передал ответственность другому сотруднику.

Таким образом, говоря о методах негативной мотивации, мы подразумеваем, что эти методы будут способствовать корректировке поведения сотрудников с целью улучшения их эффективности. При этом тотальное наказание приводит к тому, что в организации остаются только дисциплинированные, нс всегда инициативные исполнители, ориентированные на мотивацию избегания неудач. Толковые, инициативные сотрудники уходят из таких компаний, так как работать в ситуации постоянного недоверия и страха наказания, страха совершения ошибки не готовы. Это не говорит о том, что негативную мотивацию применять не нужно. Но все варианты, связанные с методами негативного стимулирования, нужно максимально формализовать, прописать все условия и средства наказания. Сотрудники должны знать, за что их могут наказать и каким образом. При этом варианты наказания должны быть значимыми для сотрудников. Не целесообразно наказывать сотрудников, которые не могут исправить ситуацию, например, менеджера по продажам за наличие долга у клиента, с которым уже работает отдел сопровождения клиентов.

Сегодня в практике многих компаний, в том числе российских, позиционируется подход «позитивного менеджмента», при котором не принято применять негативные методы стимулирования. Сторонники этого подхода ориентируются на то, что любой живой организм стремится к приятному больше, чем к избеганию негативного. Например, премию сотруднику выплачивают даже за небольшие результаты, чтобы мотивировать его на дальнейшие успехи. Если результаты нулевые, премию не выплачивают, но при этом она не является постоянной премиальной частью зарплаты. Однако там, где нужны четкость при выполнении процесса, дисциплинированность, систематичность исполнения, контроль и оценка просто необходимы. В таком случае необходимо предусмотреть варианты наказания в случае нарушения сотрудниками правил и норм. При этом все правила должны быть известны и понятны сотруднику.