Холдинги. 
Разработка стратегии дезинтеграции

Холдингом признается любое акционерное общество, являю-щееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизи-рованных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

• — государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);
• — частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%, например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);
• — новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К катего-рии новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом.

Создание первых холдингов относится к 1989 году. К середине 90-х годов этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения дочерних предприятий, вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что «движется», проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.

Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единицы или дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

• 1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компа-ний закреплены в федеральной собственности.
• 2. Строгая ориентация на полноту и завершенность технологи-ческого цикла — «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует дан-ная компания, с перспективой географического расширения.
• 3. Наделение нефтяных холдингов функциями, которые до не-давнего времени находились в исключительной компетенции прави-тельства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и раз-работка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании круп-ных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответст-венно, повышает величину ее рыночной капитализации.
• 4. Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инве-стиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компа-ний, как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном пред-ложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование хол-дингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компа-нии) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с уче-том определенной для каждого холдинга системы коэффициен-тов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтя-ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком-пании исходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних ком-паний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред-приятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи-ческих лиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть боль-шинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте-гии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов сво-бодно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схе-мы работы в отношениях со своими структурными подразделе-ниями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюд-жета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиже-ний научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

• — единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
• — возможность стратегического и оперативного планирова-ния производства и сбыта;
• — постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
• — работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образо-вания единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является пере-ход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и пере-работке нефти и жесткой централизации управления финансо-выми потоками, организации финансового контроля деятельнос-ти дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производ-ством предполагает разделение полномочий в принятии реше-ний на стратегический и оперативный уровни. На уровне Цент-рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте-гического планирования производства, выработки единой поли-тики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объедине-ний, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предпри-ятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансо-вых средств со стороны центрального аппарата Компании на каж-дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе-ративного вмешательства в осуществляемые операции в тех слу-чаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управ-ленческим персоналом Компании, является овладение менедж-ментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики.

Дезинтеграция — распадение или разложение целого на свои составные части; противоположность интеграции.