Мотивационная составляющая системы управления по целям

Рассмотрим мотивационную составляющую по циклу МВ О.

1. Стратегическая сессия. Для постановки целей целесообразно в компании провести стратегическую сессию «снизу вверх», т. е. включить всех ключевых сотрудников в процессы выработки ценностных составляющих компании, определения видения компании, выделения желаемого результата, постановки стратегических целей. Это обеспечивает включение сотрудников в процесс целеполагания на уровне стратегии развития организации, формирует долгосрочное видение себя в рамках организации.

Пример из практики

В одной из ресурсодобывающих компаний в конце 1990;х гг. назревал кризис. Сотрудники были обеспокоены своим будущим в организации, учитывая, что ресурс исчерпаем, многие толковые работники начинали искать другое место работы. В компании было принято решение провести серию стратегических сессий с включением ключевых сотрудников разных подразделений (экскаваторщики, мастера, инженеры). В результате построения стратегического плана развития компании сотрудники смогли «увидеть» свое будущее в рамках организации на много лет вперед, наметить свою линию развития. Это мероприятие не только позволило сохранить ключевых работников в компании, но и повысить их лояльность и вовлеченность. В результате кризисный период компания пережила благополучно, не потеряв кадровый ресурс и не снизив свою долю на рынке.^[1]

к подразделениям и сотрудникам (коллективные и индивидуальные цели). Индивидуальные цели сотрудники прописывают со своим непосредственным руководителем со сроками и ответственными исполнителями. Мотивационный эффект декларация имеет в том смысле, что в ней прописываются амбициозные и достаточно сложные направления работы организации в соответствии с интересами персонала. Сложность и амбициозность активизирует такие мотивы, как азарт, самореализация и стремление повышать свой профессиональный уровень. Определение ответственных исполнителей активизирует ответственность и активность. При этом важно продумать варианты поощрения за своевременное и качественное исполнение задач. И в этом случае тоже имеет смысл подключать сотрудников. При определении личных, приоритетных задач учитывается их важность для каждого сотрудника. В связи с этим самим сотрудником совместно с непосредственным руководителем могут быть уточнены должностные инструкции, направленные на качественное и грамотное выполнение процесса с учетом конечного результата. Важно, чтобы цели были сформулированы по принципу SMART.

3. Разработка индивидуального плана развития. На основе разработанных целей каждым сотрудником совместно с непосредственным руководителем разрабатывается индивидуальный план развития по достижению целей. Он может включать в себя не только промежуточные, но и вспомогательные задачи, например обучение, которое позволит повысить уровень профессиональной подготовки, стажировку и пр.

Индивидуальный план развития является контрольным документом как для самого работника, гак и для руководителя, который позволяет отследить не только итоговые, но и промежуточные результаты, что также способствует повышению эффективности труда работников (происходит понимание собственного вклада в развитие компании, обеспечивается конструктивная и действенная обратная связь по повышению эффективности сотрудника.

Практики в области управления по целям отмечают следующие достоинства и недостатки этой системы.

• 1. Так как цели разрабатываются не только для организации в целом, но и для каждого сотрудника, что обеспечивает высокую включенность работника в достижение результата компании, то и достижение этих целей становится более активным и значимым для работников.
• 2. При разработке целей «сверху вниз» и «снизу вверх» учитываются все нюансы в деятельности компании.
• 3. При совместной разработке целей сотрудника с непосредственным руководителем происходит согласование позиций и вовлечение работника в деятельность, обеспечение его активности. Цели в таком случает не «спускаются сверху», а разрабатываются самим работником.
• 4. При разработке целей сотрудниками происходит их согласование между собой «на горизонтальном уровне», что обеспечивает взаимосвязь и взаимодополняемость задач, а не их дублирование или противоречивость.
• 5. Создаются условия для обеспечения эффективности работы за счет того, что каждый сотрудник четко представляет организационные связи между своими индивидуальными целями и задачами и целями организации. В результате усиливается мотивация выполнения работы, повышается заинтересованность в достижении целей и задач. Благодаря четким временным рамкам планирования происходит последовательное достижение результата. При этом сотрудники сами могут отслеживать промежуточные результаты и соотносить их с предполагаемым конечным результатом. Вследствие совместного планирования улучшаются взаимоотношения между сотрудником и руководителем.
• 6. Индивидуальные цели являются теми критериями оценки сотрудника, которые заложены в систему мотивации и стимулирования персонала. В соответствии с критериями происходит оценка деятельности сотрудника, что влияет на материальное и нематериальное вознаграждение.

В процессе использования МВО были выявлены некоторые ограничения в применении этой системы.

• 1. Очень сложно успешно внедрить систему на предприятии с жесткой иерархической культурой, где принято «спускать» цели сотрудникам «сверху вниз», не принято привлекать их к целеполаганию, отсутствует возможность согласования целей между уровнями.
• 2. МВО сложно внедрять, если отсутствует доверие между руководителями и подчиненными, если принято «управлять» сотрудниками в командно-авторитарном режиме.
• 3. Большая трудоемкость разработки и поддержания процесса управления по целям ограничивает повсеместное внедрение этой системы.
• 4. В компании, где нет ориентации на стратегические цели и задачи, в которой деятельность связана с решением оперативных, «пожарных» задач, также очень сложно внедрить систему управления по целям.

• [1] Составление декларации по целям. Декларация — это документ, который содержит системное описание стратегических целей в привязке