Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.
Это может быть:
— социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
— льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;
— льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.
Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.
В соответствии с иерархической структурой компании.
Таблица 3.3
Система льгот Категория персонала Льготы Управленческий персонал Предоставление автомобиля компании
Предоставление и оплата мобильной связи Право на скользящий график Оплата обучения Бесплатное лечение сотрудника Лечение в санатории Старшие менеджеры Оплата питания Оплата проездного до работы Медицинская страховка Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты Бесплатное лечение Менеджеры Оплата питания Оплата проездного до работы Медицинская страховка Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты Бесплатное лечение Обслуживающий персонал Оплата питания Оплата проездного для работы Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме_ссуды и кредиты Бесплатное лечение (по утвержденному списку)
2. В соответствии с системой грейдов.
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.
Таблица 3.4
Распределение льгот по грейдам Грейды Льготы 1−3 Оплата питания Оплата общественного транспорта Медицинская страховка Оплата мобильной связи 4−5 Оплата питания Медицинская страховка Оплата мобильной связи Оплата лечения в санатории 6−7 Предоставление автомобиля Оплата мобильной связи Медицинская страховка Оплата путевки
3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».
Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.
Таблица 3.5
«Принцип кафетерий»
Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3 Оплата обеда Оплата проездного Оплата медицинской страховки Оплата мобильной связи Оплата оздоровительных мероприятий Оплата обучения Оплата путевки_% Страхование жизни Оплата лечения в санаторий Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.
Руководство ЗАО «АТП-3» может выбрать один из предложенных вариантов дополнительного стимулирования.
3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений
Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.
6.
Таблица 3.6
Таблица затрат на модернизацию организационной структуры предприятия Название Количество Стоимость, руб Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого ПК работника отдела 3 35 000 Е 105 000
Среда распространения сигнала, порты (комплект) 3 5000 Е 15 000
Затраты на обучение сотрудников 3 33 600 Е 100 800 ПО:
Компас «Управление производством» 3 35 000 Е 105 000
Внедрение системы 1 500 000 Е 500 000
Канцелярские расходы — - П 6000
Эксплуатационные затраты — - П 70 000
Зарплата программиста 1 20 000 П 20 000
Итого 921 800
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.
Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее, чем на 5%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации основной продукции ЗАО «АТП-3» составляет приблизительно 5 200 000 рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 260 000 рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:
где r — процентная ставка на шаг расчета,
В — прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике вообще, и в строительном комплексе, в частности, сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.
12.2008 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 260 000 / 1,14 = 228 070 руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 228 070 = 4,04 года или ~ 49 месяцев.
Следовательно, в течение четырех лет и одного месяца функционирования системы управления производственными процессами будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит 4 года один месяц.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 228 070 / 921 800 = 25%
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:
ИДДЗ = 1 140 350 / 921 800 = 1,24
Совершенствование системы мотивации персонала будет иметь положительный эффект.
Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.
Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;
гармонизацию общественных отношений;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.
7.
Таблица 3.7
Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется/не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 3.7, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Заключение
Кадровые вопросы являются основополагающими при управлении деятельностью предприятия, особенно в условиях экономического и финансового кризиса, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
Производительность труда в 2008 г. составила 177,8 тыс. руб./чел., в 2009 г. — 226,9 тыс. руб./чел, в
2010 г. — 252,9 тыс. руб./чел. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. произошло увеличение показателя на
49,1 тыс. руб./чел. или на 27,6%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. рост показателя составил 26 тыс. руб./чел. или 11,5%.
Таким образом, деятельность ЗАО «АТП-3» за период 2008 — 2010 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, увеличением фондоотдачи, снижением периода оборачиваемости оборотных средств предприятия, ростом производительности труда. Вместе с тем за анализируемый период из года в год темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2010 год ниже, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на снижении прибыли от продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно — экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.
На основе анализа финансовых результатов деятельности предприятия можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. и снижение по сравнению с 2009 г.
В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ЗАО «АТП-3», является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса.
В результате проведенного исследования была разработана усовершенствованная методика организации оплаты труда на ЗАО «АТП-3», позволяющая повысить мотивационный эффект заработной платы, проведен расчет экономической эффективности внесенных предложений, в результате чего определена необходимость внедрения разработанных мероприятий в практическую деятельность предприятия.
Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2009, № 13.
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.
Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009, с.6
Еловиков Л. А. Экономика труда. Омск, 2009. Ч. 2. С. 6.
Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие /
Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. —
Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2011. — С.
66−68.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2010
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. /Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА — М), 2006
Коренченко Р. А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 2010
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., М. 2009
Митрофанова Е., Розина Е. Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, № 1.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
Плешин И. Ю. Управление персоналом. Спб, 2010
Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
Рофе А. И. Экономика труда: Учебник. — М.: КНОРУС, 2010. — 400 с.
Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006, — 336 с.
Сойфер В.Г., Желтов О. Б. Правовые проблемы оплаты труда: теория и практика // Трудовое право. 2007. N 6.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. Коллектив авторов. М. 2010
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010. — с. 319.
Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. М., 2009
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А. Я. М.:ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 2009
Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2006
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ЗАО «Мисанта», 2009. — 115с.
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 115с.
Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 2006
Яковлев Р. А. Оплата и нормирование труда (комментарий к новой редакции Трудового кодекса РФ) // Трудовое право. 2007. N 1.
Приложения
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2010
Митрофанова Е., Розина Е. Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, № 1.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Турсина Е. А. Заработная плата: начисления, выплаты, налоги: Практическое пособие. М.: Омега-Л, 2009. 240 с.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. Коллектив авторов. М. 2010
Плешин И. Ю. Управление персоналом. Спб, 2010
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.
