Изменение системы мотивации персонала

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т. п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, широко использовать другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

• 1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
• 2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-исихологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т. п.);
• 3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;
• 4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
• 5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);
• 6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

• • участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);
• • гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);
• • частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т. п.);
• • гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров» и т. п.);
• • гарантии по заработной плате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна);
• • скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, запятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и др. персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднителен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т. п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса сильнее, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств развития творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом нс только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях. Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников заработной платой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами. Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестаций. Это дает возможность руководителям фирм самостоятельно устанавливать сроки их проведения, которые в условиях кризиса желательно сокращать максимум до одного года, т. е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм, что позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные) как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнение работников.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов предприятия предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительным изменением характера выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала.

Существующие мотивационные системы способствуют уравнительности в системах оплаты труда и премирования управленческих работников, сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада. Незначительная связь премии с достигнутыми результатами также искажает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Системы мотивации персонала компании, разрабатываемые с учетом требований реинжиниринга бизнес-процессов, должны обеспечивать гибкое реагирование на изменение внешних условий, учет вклада каждого работника, поощрение постоянного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом:

• • изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату;
• • внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности;
• • изменение соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платы (или между заработной платой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом.

Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого им в иерархии управления, и от уровня личного влияния на конечный результат. Очевидно, что вклад руководителя процесса в значительной степени определяет успех дела, а влияние рядового, низко квалифицированного работника минимально. Фиксированную оплату труда целесообразнее всего применять к категории временно наемных специалистов, используемых для решения конкретных и ограниченных во времени задач.

Примерная схема будет выглядеть следующим образом:

• • высший менеджмент — базовая заработная плата — 30%, гибкая часть заработной платы (надбавки, премии, участие в прибыли) — 70%;
• • менеджмент среднего звена — соответственно 50 и 50%;
• • менеджмент низшего звена и квалифицированные исполнители — 70 и 30%.

Такое соотношение в заработной плате следует специально оговорить в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия.

Определив соотношение фиксированной и премиальной оплаты труда для различных категорий работников, следует установить эталонные значения, которые впоследствии послужат нам ориентиром в реализации мотивационной компоненты проектируемой модели бизнеса.

Поскольку уровень получаемой командой прибыли не статичен, соотношение фонда фиксированной и премиальной оплаты труда не может соответствовать эталонным значениям.

Сопоставление величины фонда оплаты труда и планируемого объема премиальных позволяет прийти к выводу о том, какова на самом деле проводимая в подразделении мотивационная стратегия и насколько зависимы успехи подразделения и благосостояние членов команды.

Разница планируемого и полученного коэффициента материального стимулирования позволяет откорректировать штатное расписание до нужного уровня соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платы.

Особую роль в мотивации работников в любых условиях должна играть система участия в прибылях. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются:

• • мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого коммерческого предприятия;
• • снижение противоречия между интересами наемного персонала и совладельцев компании.

Наемные работники объективно заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менеджмент фирмы разрабатывают и внедряют различные технические, организационные и управленческие усовершенствования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствованием увеличенного размера прибыли.

Учитывая существующие в современной экономике и на конкретном объекте исследования трудности, в качестве переходного к системе участия в прибыли механизма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции.

Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции, между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса.

Кроме денежных, могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п.

Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны получать некоторую усредненную долю общих результатов.

Персонал занимает центральное положение в любой организации, его значение особенно усиливается в периоды кризиса. На кризисных предприятиях персонал выступает объектом управления, ограничением и одновременно позитивным фактором, главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса, поскольку именно персонал представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством — способностью к структурированным действиям по выполнению актуальных антикризисных задач. Управление персоналом в условиях неустойчивого или кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл.

Поведение предприятий в условиях кризиса обладает существенной спецификой и значительно отличается от традиционного управления, а значит, требует кардинальной реорганизации управления. Проблема налаживания эффективного антикризисного управления в практическом отношении довольно сложна, но она становится ключевой, определяющей реальное выживание предприятий.

Структура персонала предприятия должна быть восприимчивой к кризисным условиям деятельности. Основные противоречия, ведущие к распаду традиционной структуры персонала, связаны с ее несоответствием новым требованиям к персоналу и ограничениями по способности персонала предприятия производить необходимую продукцию. Эти моменты предопределяют необходимость антикризисной реструктуризации персонала предприятия.

Существенно затрудняет реструктуризацию предприятия нерешенность социальных вопросов. В процессе реструктуризации должны учитываться социальные запросы работников, положительные и отрицательные последствия изменений, основные направления социальной деятельности работников и их социальное качество. Необходим баланс между экономической эффективностью и социальной стабильностью.

Современная ситуация нацеливает предприятия на поиск новых форм адаптации к меняющимся, нестабильным условиям деятельности, на смену базовых принципов организации и ориентацию на процессы, а не на функции. Такое направление в управлении называется реинжинирингом. Актуальность реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять ошибки в системе организации кризисных предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. Объектом практического реинжиниринга являются бизнес-процессы; вместе с тем процессный подход применим как к бизнесу в целом, так и к ресурсам предприятия, в том числе и персоналу.

Объектом реинжиниринга персонала являются процессы его воспроизводства. При решении реальных вопросов управления концепция фаз воспроизводства рабочей силы в организационно-техническом отношении малопригодна. Более применим подход, связанный с выделением этапов жизненного цикла персонала организации. В работе приведена упрощенная классификация этапов жизненного цикла персонала организации. Реинжиниринг персонала означает установление и поддержание определенного сочетания между этапами жизненного цикла в единстве внешнего и внутреннего аспектов.

Поскольку реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта, нами определены этапы применения методов реинжиниринга к персоналу компании и выделены наиболее характерные изменения в организации управления. Доказано, что реинжиниринг персонала повышает готовность предприятия к переходу на антикризисные технологии управления.

Рассмотрены варианты политики предприятия по отношению к рабочим местам, которые в результате процесса улучшений оказались ненужными, и мероприятия, создающие систему мотивации персонала к антикризисной деятельности. Основные направления создания адекватной системы мотивации выглядят следующим образом:

• • изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату;
• • внедрение системы премирования, связанной с конечными результатами деятельности компании;
• • изменение соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платы (между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом.

Как уже было сказано выше, так как соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого им в иерархии управления, и от уровня личного влияния на конечный результат, схема будет выглядеть следующим образом:

• • высший менеджмент — базовая зарплата — 30%, гибкая часть зарплаты — 70%;
• • менеджмент среднего звена — 50 и 50%;
• • менеджмент низшего звена и квалифицированные исполнители — соответственно 70 и 30%.

После определения соотношения фиксированной и премиальной оплаты труда в работе установлены эталонные значения, которые являются ориентиром в реализации мотивационной компоненты проектируемой модели бизнеса. Произведен расчет премиальной оплаты труда команды процесса из пяти специалистов, рассчитаны относительная величина фонда заработной платы и эталонной величины премиальных, коэффициенты материального стимулирования. Полученные данные позволят руководству компании откорректировать штатное расписание до нужного уровня соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платы.

Особую роль в мотивации работников играют также система участия в прибылях и неденежные формы мотивации.

Таким образом, руководству компании, находящейся по ряду показателей в предкризисном состоянии, необходимо, на наш взгляд, применить такие приемы оздоровления бизнеса, которые не только решат сегодняшние проблемы, но и будут играть антикризисную роль в дальнейшем. Прежде всего, следует, используя реинжиниринговый подход, изменить систему управления персоналом (создать процессные команды, ориентированные на конечный результат, заменить систему мотивации персонала компании на более адекватную современным условиям).