Экскурс. 
Корпоративное управление

Необходимость специально выделить функцию стратегического управления возникло с развитием корпораций на Западе, где долгосрочное управление и оперативное руководство информационно и структурно разделены. Для увязывания стратегии и тактики в крупных публичных компаниях был освоен механизм корпоративного управления, которое является дословным переводом английского «corporate governance».

Употребление «governance», а не «management», которое в русском не получило смыслоразличительного характера, не случайно. И снова немного этимологии. Глагол «govern» употребляется в английском для обозначения управляющей функции в национальном и мировом масштабе. Однокоренными являются слова «правительство» (government) и заимствованное у англичан, забытое и затем возрожденное в 1990;х годах к жизни русское «губернатор» (governor). Очевидно, что речь идет об уровне государственного и надгосударственного управления. Глобальный аспект значения в еще большей степени выражен существительным «governance». Последнее предполагает не только огромный размер управляемых структур и большие властные полномочия, но и создание механизма принятия и исполнения решений, выявления участников (так называемых «заинтересованных сторон»), их ролей и ответственности. Корпоративное управление «включает совокупность процессов и процедур, правил делового оборота, политик, законодательных требований и институтов, оказывающих влияние на то, как осуществляется управление, обеспечение функционирования и контроль в корпорации (или компании)»^[1].

В связи с бурным развитием в США инструмента портфельных инвестиций^[2] в 1970;е годы число мелких акционеров многократно возросло. Помимо состоятельных людей и специализированных фондов, аккумулирующих ценные бумаги, теперь и домохозяйка, имеющая небольшие денежные накопления, могла купить акции или облигации. Развивалось непрямое стимулирование работников через опционы — возможность владеть небольшой долей своем предприятии. Это приводило к тому, что владение все дальше отдалялось от управления. Так возникло корпоративное управление, с помощью которого реализуются права акционерной собственности через контроль за совершением корпоративных действий^[3]. Корпоративное управление связано с повседневным руководством крайне опосредованно. Оно представляет собой комплекс взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, инвесторами и прочими группами влияния, которые называются «заинтересованные стороны» или калькой «стейкхолдеры» (англ, stakeholder, дословно «держатель доли»). Не все современные стейкхолдеры являются акционерами, они могут представлять государственные или надзорные органы, общественные и экологические организации, профсоюзы. В число сторон, заинтересованных в эффективной деятельности предприятия, сейчас принято включать также поставщиков и клиентов, так как часто эти цепочки «создания ценности» тесно связаны в процессе управления, например, через общее информационное поле или методы работы.

Агентом корпоративного управления является совет директоров (Board of Directors), в состав которого входят и руководители компании, и независимые, или неисполнительные, члены. Приглашение независимых директоров и было тем механизмом, который позволял смотреть на деятельность предприятия не только с точки зрения сиюминутных интересов, но и в долгосрочной перспективе. Именно совет директоров ведает разработкой стратегии. В этом ему способствует специальное подразделение, занимающееся стратегическим планированием или стратегическим развитием, которое проводит исследования и предоставляет варианты для последующего обсуждения.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени ее концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. В экономической практике развитых стран традиционно различаются три модели корпоративного управления и контроля: англо-американская, континентальная (европейская) и японская. Первая признает безусловный приоритет прав акционеров и ориентирована на преимущественное удовлетворение их финансовых интересов; основной контроль осуществляется через рынок капиталов. Вторая основана на банковском контроле — когда банки и их представители в совете директоров участвуют в управлении предприятием. В немецкой модели акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании и поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон. Считается, что следование американской модели способствует динамичности бизнеса, а немецкой — устойчивости. Отличительной чертой третьей модели, японской, является ориентация на социальную сплоченность на уровне компании и деловую сплоченность на уровне промышленной группы. Характерной чертой этой модели является перекрестное владение акциями между компаниями-партнерами^[4].

В России пока преобладает «инсайдерская» модель корпоративного контроля, обусловленная совмещением функций владения и управления с высокими затратами на удержание собственности. Вот как определяет свою миссию созданный в 2001 году Российский институт директоров, обобщающий и развивающий практику корпоративного управления в нашей стране по англо-американской модели:

«Российский институт директоров исходит из того, что процесс корпоративного управления в компании требует высокой квалификации и согласованных действий всех членов органов управления и контроля и особенно — советов директоров, основного органа корпоративного управления, независимого от принадлежности их к различным категориям — исполнительных или неисполнительных директоров.

Эффективность работы совета директоров, выражающаяся прежде всего в его способности внести вклад в улучшение работы компании и повышение ее стоимости, определяется правильным подбором его состава, высокими профессиональными качествами всех его членов, их умением и желанием работать как единая команда в интересах компании в целом и всех ее акционеров, заботой их о своей репутации, способностью к выработке независимой позиции и соблюдением этических норм…

Мы считаем полезным развитие практики избрания внешних директоров из числа успешно работающих менеджеров. Такая практика, на наш взгляд, будет способствовать распространению успешного управленческого опыта (пока еще весьма ограниченного) в российском деловом сообществе в целом, укреплению доверия и сотрудничества между различными компаниями и деловыми группами, повышению общего уровня деловой культуры. Мы также выступаем за более широкое привлечение в качестве членов совета директоров людей, имеющих высокий экспертный потенциал — представителей исследовательских и консалтинговых организаций, ведущих бизнесшкол"^[5].

Все было бы замечательно, особенно «повышение общего уровня деловой культуры», если бы не одно «но». Данная модель морально устарела уже к концу прошлого века. Заметим, что это произошло и с многими другими управленческим технологиями, которые западный мир нам «щедро» передал во время перестройки. Трансфер устаревших или редуцированных технологий, политических, менеджерских или производственных, характерен для отношений Запада со странами третьего мира. Это же касается и большинства книг по менеджменту, которые не описывают реальных проблем западной системы управления, но составлены в виде инструкций для «негров» международных компаний.

Вот как оценивают уровень развития «правильного», то есть англосаксонского корпоративного управления, основанного на финансовой отчетности, эксперты ведущей международной консалтинговой компании McKinsey:

«На самом деле, размер премии, которую инвесторы готовы платить за качественное корпоративное управление, отражает существующий, по мнению инвесторов, в данной конкретной стране потенциал повышения качества финансовой отчетности. Не секрет, что отчетность компаний развивающихся стран часто оставляет желать лучшего, многие данные о бизнесе скрываются, информация с большой вероятностью оказывается недостоверной. В этих условиях инвесторы особенно заинтересованы во вложениях в компании, уровень корпоративного управления которых выше, чем в среднем по региону. Они убеждены, что в таких компаниях их средства будут защищены лучше, и за эту безопасность они готовы платить.

В США и Великобритании, где бухгалтерские стандарты значительно строже, чем в развивающихся странах, качество корпоративного управления, по крайней мере до последнего времени, не играло столь значительной роли (курсив наш. —Л. Г.). Невысокий размер премий, которые инвесторы готовы платить за хорошее управление в американских и британских компаниях, означает уверенность инвестиционного сообщества в том, что основные проблемы корпоративного управления в этих странах решены. Какое-либо улучшение ситуации возможно здесь только путем «тонкой настройки» применяемых методов и внедрения новаторских способов повышения стандартов управления. Впрочем, в свете событий последних лет, даже в США инвесторы будут уделять повышенное внимание качеству корпоративного управления [речь идет о коррупционных скандалах, связанных с фальсификацией отчетности, ср. дело энергетической компании Enron в 1999 году]"^[6].

Если даже «политкорректная» McKinsey говорит о снижении качества корпоративного управления на его исторической родине, то кризис налицо.

В конце 1990;х годов и теоретикам, и практикам менеджмента стало очевидно, что понятие стратегии становится все более многозначным, деятельность по составлению стратегических планов и рекомендаций для топ-менеджмента становится все менее эффективной. Исследователи подвергают критике казавшиеся классическими представления индустриальной эпохи. Возьмем типичную для начала нашего века попытку переосмыслить концептуальную основу стратегии. В книге с интригующим названием «Заново создавая стратегию» Стивен Каммингс (Cummings) вслед за Фуко утверждает, что наши предубеждения в отношении истории менеджмента влияют на нашу оценку и ограничивают видение^[7]. Надо рассмотреть понятие с разных сторон, непредвзято, и тогда станут очевидны ограничения подхода к пониманию стратегии прошлого века. В сборнике «Образы стратегии», изданном спустя год, где Каммингс выступает одним из редакторов, объединены этическая, организационная, психологическая парадигмы и системный подход. Вместо пирамидальных структур, символизирующих прохождение стратегии сверху вниз, авторы употребляют слова «карта» и «паутина», которые призваны отразить сложность жизни, не подлежащей ни точному моделированию, ни достоверному предсказанию. Описания стратегий (рис. 1.4) образуют новую матрицу, осями которой, на этот раз, становятся «развлекательность» (англ, animation) и «направление» (англ, orientation). В соответствии с этой матрицей подход новые «образы стратегий» отражают различные направления, но в то же время обладают высокой степенью развлекательности — необходимого атрибута эпохи постмодерна^[8].

Редакторы сборника посчитали, что стратегия, увиденная с разных точек зрения, становится понятием, хотя и скрытым от рационального осмысления, но зато более объемным. В таком качестве этот «слон», которого ощупывают шесть индийских слепцов (метафора, предваряющая сборник и изображенная на его обложке), получает для организации новое значение. Вырастая из корпоративного этоса, стратегия является способом самоопределения организации, которая через псевдорациональное стратегическое планирование может понять себя.

Рис. 1.4. Типы стратегий по Каммингсу.

Условный характер связи стратегической модели и жизни в разные эпохи служил поводом к обсуждению, насколько такой модели можно доверять. Обратимся вновь к классикам военной стратегии:

«Клаузевиц проводил резкую границу между решением на карте и осуществлением его в действительности. Замысел, не встречающий возражения на бумаге, в жизни реализуется с затратой огромных усилий на преодоление трений, вызываемых бесконечным количеством мелких, не поддающихся учету обстоятельств и случайностей. На войне приходится действовать в препятствующей проявлению всякой активности среде; с нормальной затратой сил нельзя достигнуть и посредственного уровня. Надо брать выше цели, чтобы получить хотя бы скромные результаты»^[9].

• [1] http://en.wikipedia.org/wiki/Govemance; http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance
• [2] Портфельные инвестиции — вложения в ценные бумаги, формируемые в видепортфеля акций, облигаций и т. п., который дает возможность владеть ими пассивнои получать свою долю дивидендов. Портфельные инвестиции не предусматриваютсо стороны инвестора участия в оперативном управлении организации, выпустившейценные бумаги.
• [3] http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_govemance
• [4] Материал статьи «Корпоративное управление» в Википедии — свободной энциклопедии. http://ru.wikipedia.org
• [5] http://www.rid.ru/rid/about/
• [6] http://www.e-xecutive.ni/analytics/article_1779/
• [7] Cummings S. Recreating Strategy. L., Sage Publications, 2002. C. 3—5.
• [8] Адаптировано из: Images of strategy / ed. by S. Cummings and D. Wilson // BlackwellPublishing Ltd., 2003. C. 33.
• [9] Свечин А. А, Эволюция военного искусства. М. — Л., 1928. С. 229—230. Цит. по: http://militera.lib.ru/science/svechin2b/04.html