Технология «Семь шагов»

Семь шагов определяют последовательность изменений и способствуют формированию порядка действий при реализации инновационного проекта.

Пример реализации данной технологии.

Шаг 1. «Объясни».

Создание проекта регламента. Проведение совещания, на которое будут приглашены руководители центров финансовой ответственности. Необходимо объяснить цель, принципы, необходимость проекта для предприятия.

Шаг 2. «Вовлеки и направь».

Вовлечение руководителей в согласование проекта регламента, получение обратной связи.

Шаг 3. «Обучи».

Подготовка теста, обучение по регламенту, прохождение теста руководителями.

Шаг 4. «Напряги».

Руководители, согласно операционной карте, должны самостоятельно занести платежный бюджет в программу.

Шаг 5. «Отметь результаты: поощри или накажи».

Вводятся новые показатели поощрения, своевременное занесение и их согласование.

Шаг 6. «Делегирование полномочий».

Передаю кураторство проекта своим подчиненным.

Шаг 7. «Напряги и помоги «выпустить пар».

Индивидуальные беседы с руководителями, у которых возникли вопросы. Главное — побороть страх у сотрудников перед переменами и убедить их в том, что именно от них зависит результат преобразований.

Можно предложить рекомендации по поддержанию готовности к инновациям участников процесса, и это можно рассматривать как условие эффективного управления:

• — работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать;
• — работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении, сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно;
• — работники с ярко выраженными лидерскими качествами поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело;
• — работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше;
• — работник готов поддержать инновацию, если она, в его представлении, не несет ощутимых изменений в привычной деятельности;
• — работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом;
• — работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их разрешения. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Руководителю следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта определить участников конфликтного взаимодействия, личности, группы, подразделения, необходимо также постараться минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Определить позиции и отношения сторон, их взаимозависимости, роли, ожидания, личные отношения. Затем необходимо определить биографию конфликта, т. е. его историю, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии. Определить исходные отношения к конфликту — хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения. С этой целью результаты диагностики заносятся в таблицу. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным становится выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия. Для выявления причин конфликта можно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые группы, отделы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия, необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе, поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, психологи, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суд. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта. Управление конфликта — это целенаправленное воздействие: по устранению причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы. Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность; структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; персональные методы; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящее в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. При возникновении конфликтной ситуации личность может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:

• 1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;
• 2) уход от конфликтного взаимодействия;
• 3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
• 4) использование результатов конфликта в своих интересах.

Данные варианты поведения были обобщены американскими специалистами — К. Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста. Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать конструктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К. Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основные измерения которой составляют два независимых параметра:

• • степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
• • уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Были выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство, уступчивость, сотрудничество, компромисс.

Обобщая все подходы, предлагаем технологию управления конфликтами.