Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти теории считают, что поведение людей определяются не только потребностями, но и восприятием, а также ожиданием какого-либо события и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Наибольшее распространение получили пять базовых теорий мотивации, основанных на процессах восприятия и познания: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера — Лоулера, теория постановки целей, концепция партисипативного управления.

• 1. Теорию ожиданий разработал американский профессор Виктор Врум, считавший, что наличие потребности — не единственное условие мотивации человека на достижение поставленной цели, и он должен надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к его удовлетворению, т. е. имеется тесная взаимосвязь между затратами труда, вознаграждением и удовлетворенностью вознаграждением (рис. 3.24), где:
  • • ожидание есть вероятностная оценка наступления какого-либо события (человек ожидает, что наличие университетского диплома позволит ему иметь высокооплачиваемую и уважаемую работу);
  • • вознаграждение — все, что человек считает для себя ценным и желает это получить за выполненную работу;
  • • удовлетворенность вознаграждением — это его одобрение.

Рис. 3.24. Модель мотивации через ожидания

Все начинается с ожидания: «затраты труда — результаты». Так, начальник отдела маркетинга может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия, и деятельность руководимого им отдела увеличит прибыль компании на 20% за год, то он получит высокую оценку начальства. Если же он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то его мотивация будет ослабевать.

Ожидания «результаты — вознаграждение». Тот же начальник отдела маркетинга может ожидать, что, если он получит высокую оценку руководства, то поднимется на одну ступеньку служебной карьеры выше (станет заместителем руководителя). Но, если он чувствует, что дополнительные затраты труда ему не принесут ожидаемого вознаграждения, эффективность его работы может снизиться.

Ожидаемая ценность вознаграждения или валентность. Поскольку у разных людей различные ценности в жизни, то различны и вознаграждения, а значит, конкретное вознаграждение может и не иметь ценности для конкретного человека. Например, рассматриваемый начальник отдела маркетинга за хорошо выполненную работу может получить большую денежную премию в то время, когда он рассчитывал на продвижение по службе. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения), окажется низкой, то и мотивация к труду в этом случае будет невысокой.

Если значение любого из вышеприведенных факторов будет мало, то соответственно мотивация снизится, а значит, будут низки и результаты труда. Соотношение вышеизложенных факторов можно выразить следующей формулой:

где М — мотивация; 3 — затраты; Р — результат; В — вознаграждение; V— валентность.

Диапазон шкалы оценок — от 0 (отсутствие мотивации) до 1 (полная мотивация).

Теория ожидания широко применяется в практике управления, но необходимо учитывать, что у разных людей бывают различные потребности, и конкретное вознаграждение они будут оценивать по-разному, а значит, руководство организации должно увязывать потребности людей и предлагаемое им вознаграждение. В этой связи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури приводят пример, когда руководство одной страховой компании для усиления мотивации сотрудников по выполнению плана предложило им в качестве вознаграждения поездку с женой на Гавайи за счет фирмы. Однако после начала выполнения этой программы некоторые из лучших агентов перестали выполнять план. Перспектива поехать на Гавайи с женой, даже за счет фирмы, не всеми сотрудниками воспринималась как вознаграждение.

Похожую теорию («теорию математического ожидания») выдвинули Д. Аткинсон и Н. Физер, считавшие, что мотивация сотрудника к определенной задаче есть функция, составляющими которой являются: сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).

По утверждению В. Арнольда, напротив, результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их, и продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам.

2. Теория справедливости (равенства), разработанная американским ученым Стейси Адамсом, основана на том, что люди субъективно соотносят полученное вознаграждение и затраченные усилия, а затем сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих ту же работу. Здесь сотрудников компании интересует, прежде всего, не столько абсолютный уровень зарплаты, сколько ее дифференциация внутри фирмы. Многие компании, платящие своим работникам больше, чем конкуренты, имеют, тем не менее, массу недовольных зарплатой сотрудников не потому, что те получали бы больше в других местах, а потому, что они видят в своей фирме коллег, получающих больше, но делающих меньше. Если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждения, то у него возникает психологическое напряжение, и он будет работать менее интенсивно, либо потребует повысить вознаграждение. Основной вывод данной теории состоит в том, что люди не будут увеличивать интенсивность и эффективность труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получат справедливое вознаграждение.

Нужно отметить, что оценка «справедливо-несправедливо» носит относительный, а не абсолютный характер, так как на это влияют не только сами затраты труда, но и ряд персональных характеристик: квалификация, возраст, продолжительность работы в организации и пр. Здесь человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, согласны ли другие с тем, что его составляющие внесли вклад в получение конечного результата.

В оценке справедливости важны две категории: воспринятые затраты других и определенные нормы. Воспринятые затраты других — представление индивида о вкладе в работу лица, сравниваемого с собой. Норма — отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам, где можно выделить норму первого типа, отражающую соотношение вознаграждения индивида к его затратам, и норму второго типа, которая соотносит вознаграждения других лиц к их собственным затратам.

Здесь для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других:

• • если его норма ниже — он считает, что его мало вознаграждают;
• • если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство;
• • если же его норма выше, то он может считать, что его излишне вознаграждают (хотя работать лучше он не всегда желает).

Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным действиям, что приводит к ряду негативных последствий для организации. Выделяется шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

1) Сокращение затрат труда — его интенсивности и качества и уклонение от работы — «за такую зарплату я не намерен выкладываться».

Профессор Гарвардского университета Дж. Зипф доказал, что человек стремится минимизировать свои усилия, связанные с любыми видами общественно-полезной деятельности («закон Зипфа»). В нормальных условиях это является основой роста производительности труда и увеличения благосостояния общества, но действие принципа наименьших усилий очень негативно и в полной мере проявляется при уклонении сотрудника от работы.

2) Попытка увеличить вознаграждение (требовать повышения оплаты и условий труда, а также продвижения по службе). Если это не удается, то возможно воровство продукции или использование других незаконных средств повышения собственного «вознаграждения» за счет ресурсов организации (как компенсация недоплаты).

• 3) Переоценка своих возможностей — человек может решить, что неверно думал о своих способностях, как о высоких, вследствие этого у него снизится уровень уверенности в себе, и он поймет, что незачем увеличивать свои старания — то, что он получает, действительно отражает его возможности.
• 4) Попытка повлиять на организацию и сравниваемых с собой лиц — заставить увеличить затраты этих лиц, либо добиться уменьшения их вознаграждения.
• 5) Изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (их личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности этих лиц). Человек решает, что ему с ними не равняться и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.
• 6) Попытаться перейти в другое подразделение или же совсем покинуть организацию.

Применимость этой теории в управлении состоит в том, что восприятие носит субъективный характер и поэтому очень важно, чтобы информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение была широкодоступна. Сравнивая поведение других лиц с собой, а также получаемое вознаграждение, люди мотивируются или не мотивируются на качественную работу. В ряде компаний принято сохранять размеры зарплаты сотрудников в тайне («зарплата в конверте»), но здесь фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы и возможности карьерного роста, а возникающие слухи не способствуют сохранению авторитета руководителей. Очень важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину денежного вознаграждения.

• 3. Перекликается с рассмотренной выше концепцией теория атрибуции Фрица Хайдера, которая говорит о том, что люди объясняют поведение других лиц, приписывая им причину тех или иных действий на основании двух взаимодополняющих обстоятельств:
  • • внутренних диспозиций человека (его личностных качеств, черт характера, мотивов и установок, способностей, усилиий и пр.);
  • • внешних сил (свойств окружающей среды).

Для успешного управления менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. При появлении ситуации неудовлетворенности нужно объяснить, почему существует разница в получаемом вознаграждении. Например, если один сотрудник имеет больше опыта и работает более эффективно, то другому работнику можно объяснить, что, когда его производительность труда достигнет уровня его коллеги, то и он будет получать за свою работу столько же. Еще один практический вывод из этого состоит в том, что повышение зарплаты одной группе работников почти всегда приводит к общему ее увеличению, поэтому лучше платить сотрудникам небольшую зарплату (следя за тем, чтобы соотношение в оплате различных групп было справедливым), чем платить большие деньги и все равно контролировать пропорциональность оплаты труда.

4. Модель Портера-Лоулера. Профессора управления университета Южной Калифорнии Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую в себя элементы теорий ожидания и справедливости (рис. 3.25).

Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в трудовом коллективе. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия повлекут за собой ожидаемый уровень вознаграждения.

Рис. 3.25. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

Полученный работником результат может сопровождаться вознаграждением, как внешним (премия, продвижение по службе, похвала руководителя), так и внутренним (чувство удовлетворения, компетентности, самоуважения). Полученное вознаграждение оценивается как справедливое либо как несправедливое. В итоге вознаграждение должно вести к удовлетворению, которое является мерилом того, насколько ценно вознаграждение, что в итоге и будет определять интенсивность усилий сотрудника в дальнейшем.

Применимость этой модели к менеджменту состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению человека и повышает его мотивацию.

5. Теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что поведение человека определяется его целями и ради их достижения он совершает определенные действия. Здесь уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей, влияющих как на цели, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленных перед ними целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения, так как имеется определенная взаимосвязь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается (за исключением постановки нереалистичных целей, которые в принципе не могут быть достигнуты).

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, точность и определенность. Обычно более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам и лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, часто демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. Однако слишком большое сужение целей может привести к тому, что останутся не рассмотренными ряд важных аспектов деятельности, осуществляемой сотрудником, что негативно скажется на исполнении им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную и оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком во многом зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому работнику нужно объяснить, что цель достижима, справедлива, выгодна и безопасна для него.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика очень важна для степени и качества достижения цели, часто играя решающую роль на стадии исполнения, особенно если реальность и трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Но все это не означает, что одни только характеристики цели непосредственно влияют на качество и количество труда, которое связано с готовностью человека затрачивать на достижение цели определенные усилия.

О нахождении «общего языка» с пациентом Кто ответил пациенту «пес его знает»!?

М. Булгаков

Процесс постановки целей по Локку проходит четыре этапа:

• 1) человек осознает и оценивает происходящие вокруг события, учитывая при этом свое эмоциональное состояние;
• 2) на основании полученной оценки человек устанавливает для себя цели, определяющие направления и интенсивность его действий;
• 3) осуществление самих действий;
• 4) достигнув с помощью действий позитивных результатов, человек получает удовлетворенность, если результат негативный — то расстройство (фрустрацию).

Удовлетворение или же неудовлетворение определяется двумя процессами: внутренними по отношению к человеку и внешними:

• • внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, обычно связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, то человек испытывает чувство удовлетворенности, если же нет — ощущает неудовлетворенность. Это обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели: чем она выше и сложнее, тем выше уровень ее исполнения, однако постановка очень высокой цели может привести к тому, что она не будет достигнута, и человек, получив неудовлетворение, станет искать более простые цели и отказываться от сложных. Необходимо очень серьезно подходить к данной проблеме на стадии постановки цели;
• • внешние процессы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются реакцией на результаты труда со стороны окружения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т. п.), то это вызывает удовлетворение, если нет — приводит к неудовлетворенности.

Поэтому важно установить критерии оценок выполняемой работы: по конечным результатам (достижение поставленной цели) либо за само выполнение работы, но это не так легко. Например, если медсестра, грамотно проведя манипуляцию, не нашла «общий язык» с пациентом, а тот пожаловался на нее, и она понесла наказание — это может привести к тому, что впоследствии медсестра снизит уровень качества оказания услуг, но будет улыбаться пациентам (в глубине души проклиная их). Качество исполнения целей во многом зависит от организационных факторов и способностей работника.

Проблемы здесь могут состоять в следующем:

• • если человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, то оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения, но если человек достигает поставленных целей и демонстрирует невысокий уровень исполнения, то невысокая оценка его действий может привести к падению мотивации на продолжение действия;
• • если работнику не удалось достичь своих целей, а ему дается позитивная внешняя оценка успешного исполнения, то приверженность цели будет понижена, что, в конечном счете, негативно скажется в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы;
• • если внешняя оценка базируется на достижении цели, то человек для гарантированного их достижения будет ставить перед собой более простые цели, ослабляющие мотивацию, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения работы.

Критика теории Локка состоит в том, что:

• а) она не обладает унифицированностью применения для всего персонала фирмы, так как существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., например, ясность цели и наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования;
• б) много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей — индивид или группа;
• в) нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели (должны ли они быть заданы руководством либо определяться теми, кто их будет достигать); подмечено, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности, однако, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет:
  • • если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами (это активизирует деятельность каждого работника, но вместе с тем ослабляет эффект, порождаемой групповой работой);
  • • постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции, снижая индивидуальную отдачу;
• г) отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование: на достижение цели либо на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения. В одних случаях более эффективным является премирование по конечным результатам работы, в других — оплата за проделанную работу.

Применимость рассматриваемой теории в управлении состоит в том, что необходимо:

• • определить, насколько организация и ее работники готовы к реализации процесса постановки целей и подготовиться к этому;
• • осуществлять постановку целей с учетом приемлемости и приверженности целей, подчеркивая их сложность и специфичность;
• • проводить промежуточный анализ целей и их корректировку;
• • анализировать степень и качество достижения целей и, обобщая результаты предыдущих этапов, вырабатывать рекомендации по дальнейшей реализации процесса постановки целей.
• 6. Концепция партисипативного управления базируется на том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или функции, но и заинтересован в том, как организована его деятельность, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности компании. Значит, если человек активно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно

Считается, что партисипативное управление, открывая персоналу доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с деятельностью фирмы, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы — это способствует тому, что сотрудник лучше справляется с ней, вносит больший вклад в организацию (более полно задействуется его трудовой потенциал). Это может быть реализовано по следующим направлениям, когда работники:

• а) получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (выбор режима и графика работы или средств ее осуществления);
• б) активно участвуют в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы, работы компании в целом, а также отдельных ее подразделений;
• в) получают право контроля над качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;
• г) могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемого ими труда — менеджер советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи, иначе говоря, человек привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигнуть и определению задач, которые ему придется решать;
• д) приобретают права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе — в этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Перекликаются с рассматриваемой концепцией еще ряд теорий:

• • теория контроля, связанная с ощущениями сотрудника — насколько он контролирует свою производственную деятельность; считается, что осознанный контроль собственного труда влияет на его удовлетворенность и сокращает прогулы;
• • Герберта Кауфмана, указавшего на то, что организационная и профессиональная специализации могут развивать у персонала желание и возможность соответствовать целям фирмы;
• • В. Зигерта и Л. Ланга считавших, что критерий оптимальности мотивации и поощрений состоит в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и работника — здесь акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем.

• 7. Роберт Престас предложил теорию тройной классификации моделей организационного приспособления, где разделил работников на три категории:
• 1) «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации; этих людей нужно всячески поощрять и продвигать по службе;
• 2) «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; для них нужно использовать набор стандартных методов мотивации (преимущественно материальных), а также попытаться изменить их ценности;
• 3) «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами организации, но не отвечает ее требованиям; для них необходимо создать четкие нормы и правила и тщательно контролировать их соблюдение.
• 8. Концепция редизайна труда (Дж. Хакмана и Грега Олдхэма) состоит в том, что мотивированность работой измеряется посредством следующих пяти характеристик: ее разнообразием; законченностью; значимостью; автономностью; наличием обратной связи (возможностью оценки результатов собственных усилий). Наличие всех пяти указанных характеристик мотивирует сотрудника на качественный труд во благо организации.
• 9. Концепция освобождения труда Т. Стюарта утверждает, что только свободный человек может эффективно трудиться, и его нужно избавить от гнета начальника. При этом сотрудники компании получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение, что дает возможность разработки комплексных мотивационных программ.