Использование инновационных технологий и их технико-экономические характеристики

В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.

Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа и использования технологий в области косметологии За период 2010;2012 гг. в салоне были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос и макияжу. Все изменения были произведены с привлечением квалифицированного персонала. Внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

Основная область внедрения инновационных проектов в организации:

• — услуги, представляемые клиентам;
• — организационная структура;
• — система управления.

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в предприятие и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

В «Марлен» соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений. Примером может служить ситуация, когда в слоне возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

В результате опроса, который проводился среди сотрудников в салоне красоты и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития, было выявлено следующее:

• 1. Наиболее перспективными направлениями деятельности, которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:
  • — развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
  • — привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
  • — организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников «Марлен»;
  • — внедрение новых технологий в области косметических услуг.
• 2. Внедрение новых технологий в салон красоты сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2 и представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений салона красоты «Марлен»:

К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:

• 1. Дизайн макияжа;
• 2. Технологические линии в области косметологии;
• 3. Обучение персонала;
• 4. Создание собственного учебного центра.

Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.

К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: дизайн причесок, стрижки, окраска волос.

В четвертую группу отнесли область, в которой при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты—квалификация персонала.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении первой и четвертой групп. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях. В условиях динамично развивающейся деятельности салона «Марлен» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

3. Оценка экономической эффективности инновационных предложений Таблица 2. Данные для оценки инновационной активности предприятия «Марлен».

Выполним расчеты инновационной активности предприятия «Марлен"по данным таблицы2.

1. Доля сотрудников (Кн), занятых в исследовательских работах:

Кн=(Чн/Чс)*100%.

Кн2010=2/5*100%=40%.

Кн2011=2/5*100%=40%.

Кн2012=5/6*100%=83,33%.

Рассмотрев тенденцию роста показателя доли сотрудников, занятых в инновации, можно сказать, что предприятие заинтересованно в данной инновации и с каждым годом задействует в ее исполнении все больше работников.

• 2. Уровень освоения новой техники
• (Кнт): Кнт = (ОФн/ ОФсг)*100%

Кнт2010=101/342*100%=29,53%.

Кнт2011=135/393*100%=34,35%.

Кнт2012=160/444*100%=36,03%.

Данный показатель указывает на то, что «Марлен» для внедрения нововведений использует новое оборудование и успешно его осваивает.

3. Степень освоения новой продукции (Пн):

Пн=(Вн/В)*100%.

Пн2010=450/1040*100%=43,26%.

Пн2011=610/1065*100%=57,27%.

Пн2012=690/1098*100%=62,84%.

Показатель Пн говорит о доле выручки от реализации новой продукции в общей прибыли организации.

4. Доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИОКР (М):

М=(Мн/SМ)*100%.

М2010=453/1063*100%=42,62%.

М2011=596/1086*100%=54,88%.

М20 012=631/1097*100%=57,52%.

5. Степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью (Ки):

Ки=(Си/Анм)*100%.

Ки2010=78/107*100%=72,9%.

Ки2011=83/110*100%=75,45%.

Ки2012=89/112*100%=79,46%.

Данный показатель указывает на долю интеллектуальной собственности в общей сумме нематериальных активов предприятия.

6. Инновационный потенциал компании (ПИ):

ПИ=(ИПи/ИП)*100%.

ПИ2010=164/537*100%=30,54%.

ПИ2011=183/572*100%=32%.

ПИ2012=198/590*100%=33,56%.

Показатель инновационного потенциала предприятия отражает долю инвестиционных проектов инновационного характера в общей стоимости всех инвестиционных проектов.

Результаты расчета инновационной активности салона «Марлен» позволяют сделать следующие выводы: в период 2010;2012гг. на данном предприятии увеличилась доля сотрудников, занятых во внедрении НИОКР, увеличивается уровень освоения новой техники, степень освоения новой продукции, доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИОКР, степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью, а также повысился инновационный потенциал.