Подходы к принятию управленческих решений

Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать, что принять решение, как правило, сравнительно легко — все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий, трудно лишь принять хорошее решение. Во многом это связано с психологией человека, поведение которого не всегда логично (иногда нами движет не логика, а чувства), и способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от логических до спонтанных. Поэтому можно думать, что процесс принятия решений имеет характер: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный.

1. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации — просто делает выбор. То, что называется «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Даже обладание нужной информацией, а также использование ЭВМ в управленческой деятельности не отменяют, по словам Питера Шодберга, «освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Об интуиции Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер.

Й. Сок

Одно социологическое исследование показало, что 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», говорит, что почти все его решения интуитивны, а те решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

Стратегия, основанная на интуиции (методе проб и ошибок), часто используется на практике и зарекомендовала себя более эффективной, чем рациональные стратегические модели. Но Г. Минцберг называл ее «ремесленной стратегией», на которую, несмотря на всю важность интуиции, полагаться исключительно не стоит (с точки зрения статистики шансы правильного выбора решения без какого-либо приложения логики невысоки).

2. Решения, основанные на суждении, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна, но это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. К примеру, если медсестра делает внутримышечную инъекцию «шлепком», и пациентам это нравится (так как они почти не испытывают боли), то в дальнейшем такой способ постановки инъекций и будет ею применяться, хотя он не рекомендуется в связи с вероятностью инфицирования пациента и появления возможных осложнений.

Суждение как основа организационного решения во многих случаях полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Подобное решение принимается в голове управляющего и обладает таким достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл крайне редко встречается. Многие менеджеры считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла, но то, что представляется простым, может оказаться крайне сложным, а проблема лишь выглядеть очевидной.

О сочетании логики и эмоций Эмоции человека — это врожденное, логика — благоприобретаемое. Когда две эти ипостаси слиты воедино, начинается работа, обреченная на удачу.

Ю. Семенов

Поскольку суждения всегда опираются на опыт, то чрезмерная ориентация на него смещает решения в направлениях, знакомым руководителям по их прежним действиям. Из-за этого можно упустить из виду новую альтернативу, которая может быть более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Многие из нас — рабы прямолинейного мышления, и часто наши решения базируются на умозаключении: «Мы всегда делали именно так». Это подтверждается и тем, что неэффективное руководство многими российскими организациями в изменившихся условиях осуществляется советскими, «проверенными» способами, мало приемлемыми для работы в рыночной ситуации.

Об опыте Какая, однако, нелепость — придерживаться известного порядка лишь потому, что тысячу лет тому назад этот порядок был хорош.

М. Твен

Адаптация к новому и сложному является делом довольно сложным, однако менеджер может повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

3. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта и принимаются с помощью объективного аналитического процесса. Принятие управленческого решения заключается в определенной последовательности реализации взаимосвязанных шагов (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Этапы рационального решения проблемы.

Процесс рационального решения проблем проходит ряд этапов.

• 1) Диагностика проблемы, где имеется две точки зрения:
  • • проблема — это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, и о ней узнают потому, что не случается то, что должно было случиться (главный врач выявляет, что количество проведенных койкодней ниже нормы и принимает меры к его повышению) — это «реактивное управление» (реакция на сигнал), необходимость которого очевидна;
  • • проблема — это потенциальная возможность (даже если дела в компании идут хорошо, активный поиск способов повышения их эффективности будет упреждающим управлением) — здесь проблема осознается, когда менеджер понимает — можно кое-что сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из имеющейся возможности («проактивное управление»).

Полностью определить проблему бывает довольно трудно, поскольку все в организации взаимосвязано. Так, работа лаборатории сказывается на действиях врачей в УЗ, и если лаборант сделает ошибку, то врач может значительно усугубить ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного исследования. В крупной компании могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину разрешить ее, однако это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы становится процедурой в несколько фаз (шагов) с принятием промежуточных решений.

П. Друкер подчеркивает, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, а результаты «должны быть следствием использования возможностей».

Первая фаза диагностирования сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле, где, например, общими симптомами болезни компании могут быть низкие прибыль и сбыт, производительность и качество, а высокие — издержки и конфликты, а также текучесть кадров.

Вторая фаза диагностирования — определение проблемы в общем виде. Если головная боль может указывать на переутомление и повышение артериального давления, то «симптом» низкой рентабельности может быть обусловлен различными факторами (высокими затратами, снижением объемов реализации и пр.). Поэтому необходимо изучить ситуацию в целом, а не устранять немедленно сам симптом.

Третья фаза — сбор и анализ информации, где увеличение ее количества не всегда повышает качество решений, и менеджеры часто страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому сведения должны быть релевантными и касаться только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Так, при сборе анамнеза заболевания у больного с травмой, нерелевантной будет информация о том, что его бабушка родила 15 детей.

В западной терминологии менеджмента есть термин «взял макулатуру, отдал макулатуру», утверждающий, что исследование, проведенное с использованием неточных данных, всегда дает неверный результат, даже если оно проведено методически правильно.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда диагностируется проблема, то для принятия решения нужно осознать, что именно можно сделать. Ряд вариантов решения осуществить не удастся, поскольку для их реализации может недоставать ресурсов. Кроме того, причиной проблемы может быть влияние факторов внешней среды, на которые менеджер не может воздействовать. Перед тем как перейти к следующему этапу процесса, нужно беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то масса времени будет потеряна впустую, или будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Например, недостаточное число медсестер имеющих нужную квалификацию и опыт будет служить препятствием к повышению качества медицинских услуг, а недостаток денежных средств не позволит хозяйствующему субъекту нанять необходимое количество персонала и закупить нужное количество медикаментов. Несоответствие же материально-технической базы действующим нормативам приведет к тому, что медицинская организация не получит лицензию на нужный ей вид деятельности, что в свою очередь не даст возможности оказывать желаемые услуги и получать планируемую прибыль.

Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, так как работник может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора — критерии принятия решений, выступающие в качестве ориентиров. Например, принимая решение о покупке автомобиля скорой помощи, можно исходить из ряда критериев: стоимость — не более 1 млн руб.; расход бензина марки АИ-92— не более 10 л на 100 км; ресурс эксплуатации — не менее 5 лет.

3) На следующем этапе происходит формирование набора вариантов решения проблемы и выявление альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждый вариант решения. Более того, рассмотрение очень большого числа вариантов, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому менеджер, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать варианты до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Необходимо учитывать и достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для выявления действительно различающихся вариантов — альтернатив. Часто в качестве альтернативы рассматривается возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Но действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4) Отобрав альтернативы, нужно высказать мнение об их значении — провести оценку альтернатив, т. е. определить достоинства и недостатки каждой из них, а также возможные последствия. Любая альтернатива обычно сопряжена с рядом отрицательных моментов, поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, которые могут иметь количественное выражение (например, стоимость) или качественный характер (удобство, качество обслуживания и пр.). На этой стадии могут возникнуть затруднения, так как невозможно сравнивать разнородные объекты — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами, но их можно сравнить, выбрав определенный критерий, например, содержание в них витамина С. Поэтому все решения следует выражать в определенных формах, желательно в тех, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В примере с приобретением автомобиля можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 10. Наименее дешевый автомобиль получит оценку 10, а наиболее дорогой — 1 балл и т. п., включая экономичность и иные требования. Если какой-то критерий считается важнее других, то необходимо провести «взвешивание» каждого фактора. Например, если оснащение современным медицинским оборудованием более важно, чем иные факторы, то этому моменту придается больший вес, и полученный балл умножают на вес (сумма весов должна составлять 1,0 или 100%). Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждому фактору. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, и будет очевидным выбором.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение фактора вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, то оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

• 5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а имеющиеся варианты решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор (принять решение) довольно легко. Нужно просто выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
• 6) Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы и следующий важный этап принятия решения — его реализация. Технологию принятия управленческого решения можно представить в виде ряда последовательных этапов, приведенных на рис. 5.6.

По словам Фрэнка Харрисона: «Реальная данность решения становится очевидной только после его осуществления». Это означает, что один только выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает (что бывает не всегда, даже если оно явно хорошее). Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди вносят в решение свой вклад и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Но участие работников в принятии решений не всегда бывает эффективным, и менеджер может принимать решение сам, не консультируясь с другими.

О «новых» технологиях принятия управленческих решений Управляющие, работу которых я изучал, — чрезвычайно компетентные с точки зрения любых стандартов, ничем не отличаются от своих предшественников 100… и даже 1000 лет назад. Да, характер поступающей к ним информации изменился, но приходит она все тем же путем: слетает с губ и влетает в уши. Их решения связаны с использованием новейших технологий, а сами они участвуют в процедурах… рутинных для управляющих из XIX века.

Г. Минцберг

Рис. 5.6. Технология принятия управленческого решения.

7) Еще одним этапом, входящим в процесс принятия управленческого решения и начинающимся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи, где происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые менеджер надеялся получить. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля, рассмотренной выше.

Общие критерии принятия управленческого решения содержатся в ответах на четыре простых вопроса.

• 1. Хорошо ли это для нашей страны?
• 2. Хорошо ли это для держателей наших акций (владельцев фирмы)?
• 3. Хорошо ли это для наших сотрудников?
• 4. Хорошо ли это для наших клиентов?

Ответы на эти вопросы лежат в оценке допустимости решения.