Рекомендации по выбору стратегии развития и ее реализации ООО «Колос»

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

• — разработка и/или корректировка миссии организации;
• — формулирование целей организации;
• — анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;
• — разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);
• — детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
• — корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
• — оценка эффективности предложенной стратегии;
• — принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

Миссия — это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия компании — повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

• — увеличение и удержание доли на рынке;
• — увеличение прибыли;
• — увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания «Колос» является лидером в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных в п. 2.2. и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

I. Эталонные стратегии — определяют главное направление развития всей компании;

II. Конкурентные стратегии — определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

I. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 8.

Таблица 8 — Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании.

Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, компании следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на имидж компании.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для «Колос» рассмотрены в табл. 9.

Таблица 9 — Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании.

Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, компании необходимо придерживаться стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

• — рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 10 — Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

II. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.

Таблица 11 — Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Немаловажную роль для осуществления данной стратегии сыграют проводимые компанией семинары, с участием как региональных, так и федеральных клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 14. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

Рисунок 14 — Рекомендуемая стратегия развития ООО «Колос» .

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

• — уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);
• — сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;
• — планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;
• — осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

• — товар;
• — цена;
• — продвижение;
• — распространение.

Товар — сырье для пищевой промышленности.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

• — местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);
• — сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);
• — платежеспособность компании;
• — лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т. д.).

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 12−13.

Таблица 12 — Разработка плана стратегии компании.

Таблица 13 — План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии.

Таким образом, для упра…

Финансовая устойчивость — характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходамиё свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная — препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

• · предприятие и его продукция (услуги);
• · рынок — клиенты и конкуренты;
• · маркетинговая стратегия;
• · первоочередные финансовые задачи;
• · необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;
• · условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

ь создание имиджа фирмы среди деловых кругов, ь создание благоприятного образа фирмы, ь реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

ь создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке, ь ознакомление потребителей с возможностями товара, ь достижение предпочтения марке и т. п.

Структура презентации Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

1. Определение цели (или целей и приоритетов):

ь привлечение новых клиентов;

ь поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

ь формирование имиджа в деловой среде.

2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда — в 15 часов.

Длительность — 1,5−2 часа.

После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1−2 часа.

Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:

• · ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,
• · показывает видеофильм длительностью 7−12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,
• · ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2−5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, — если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,
• · представители компании отвечают на вопросы присутствующих,
• · слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,
• · приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т. п.
• · фуршет и развлекательная программа — менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т. е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов «стоя», когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.