Исследование в комнате по сборке сигнализаций для банковских сейфов (1931—1932 гг.)

С началом Великой депрессии.

1929—1933 гг. эксперименты в Хоторне были приостановлены, а сами исследования были перенесены в Гарвардскую школу бизнеса, где они продолжались под общим руководством Э. Мэйо.

В последнем крупном испытании в ноябре 1931 г. исследователи полностью посвятили свое внимание изучению социальной структуры и социальных отношений в коллективе. Данный этап проводился в группе, состоящей из 14 мужчин, которые в изолированной комнате собирали переключатели для центрального щита управления. Монтаж телефонного коммутатора выполняли три группы сотрудников, работа которых была взаимосвязана: девять рабочих прокладывали электрические провода, три паяльщика проводили пайку соединений, а два инспектора-контролера оценивали качество их работы.

Руководителем исследования был выбран Уильям Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии. Планировалось в ходе эксперимента доказать эффективность программы материального стимулирования, основанной на групповой производительности труда. Предполагалось, что те работники, которые мотивированы желанием больше заработать и работают быстрее других, будут подстегивать более медлительных, чтобы они также увеличивали выработку с целью получения большей оплаты за большую групповую производительность.

Менеджер оставался тем же. Наблюдатель, работающий с исследователями, должен был находиться в тени, а не использовать дружескую и поддерживающую манеру обращения, как это было на предыдущих этапах. Планировка рабочего места и процедуры должны были оставаться неизменными. Единственное сходство с экспериментом в комнате по сборке реле состояло в размещении работников в отдельном помещении и присутствии наблюдателя.

С самого начала стало ясно, что мужчины образовали сложную социальную группу с определенными нормами и общими эмоциями, выходящими за рамки их формальных должностных обязанностей. У них была собственная концепция относительно того, что должен представлять собой «справедливый рабочий день», и группа старалась действовать так, чтобы не превышать эту справедливую норму выработки. Те, кто пытался работать с превышением нормы, получал презрительные клички и оказывался изгоем в группе. Это было связано с тем, что работники боялись повышения нормы и нагрузки в ответ на рост производительности при неизменности оплаты. В то же время рабочие были твердо убеждены в том, что производительность не должна опускаться ниже приемлемой для группы нормы. Вопреки политике компании работники нередко обменивались работой, а также оказывали друг другу неформальную поддержку. Члены группы были убеждены в том, что никто не должен стремиться к социальной обособленности от других. Групповое давление обеспечивалось самыми разнообразными способами: насмешки, сарказм, даже полушутливые удары и тычки в случае недовольства, награждение презрительными кличками («король скорости», «раб»).

Открытие «неформальной организации» и ее способность ограничивать норму выработки удивило исследователей. Хотя и Ф. Тейлор, и У. Вильямс еще раньше обнаружили существование систематического отлынивания и групповое давление.

Чем же объяснялась разница в производительности труда в группе сборщиц реле и группе банковской сигнализации? В обеих группах были наблюдатели, но их роли различались. В группе сборщиц реле наблюдатель добился доверительных отношений с участниками эксперимента, узнавал их мнение об эксперименте и добивался от них участия в решениях, касающихся условий труда, тогда как наблюдатель в группе по производству банковских сигнализаций просто наблюдал за действиями работников.

Исследователи объясняли различия в производительности различиями в стилях руководства. Исследователи также обнаружили, что неформальная рабочая группа выполняет две функции:

• • защита работников от внутренних неблагоприятных действий других членов группы: слишком высокая производительность или слишком низкая производительность, которые расходятся с нормой выработки, которую группа считала «справедливой»;
• • защищала своих членов от менеджеров, которые могли повысить стандарты выработки, срезать уровень сдельной оплаты труда или изменить нормы, сформировавшиеся на рабочем месте.

Общим выводом третьего этапа стало заключение о том, что менеджмент должен учитывать эмоциональные установки неформальных групп при принятии решений, направленных на повышение эффективности. Менеджеры должны были научиться воспринимать организацию как социальную систему, которая может в силу своей нелогичности поставить под вопрос самые логичные решения менеджмента по повышению эффективности.

Таким образом, в качестве ключевых выводов всех этапов Хоторнских экспериментов можно назвать следующие.

• 1. Работники мотивируются не только деньгами. Большое значение в качестве мотиватора имеют личностные и социальные факторы.
• 2. Важность индивидуальных установок в определении трудового поведения получила эмпирическое подтверждение.
• 3. Особое место в обеспечении высокой удовлетворенности и производительности работников принадлежит эффективному руководству.
• 4. Исследование обнаружило значительное влияние неформальной группы на трудовое поведение работников.
• 5. Исследование пересмотрело модель трудового поведения в организации, в основе которой лежала предпосылка «человека экономического». Модель человека экономического была дополнена моделью человека социального.

Дополнительным результатом Хоторнских экспериментов оказалось выявление нового феномена, получившего впоследствии название Хоторнского эффекта. Суть его состоит в том, что поведение испытуемых меняется в результате осознания ими статуса испытуемых. Осознание своей значимости как участника эксперимента повлияло на результаты исследования независимо от исходных гипотез. Так, выделение группы из общей массы работников повлияло на чувство исключительности работниц фабрики, их ощущение собственной важности косвенным образом изменило результаты исследования. Новизна, интерес к эксперименту и повышенное внимание к вопросу привели к искаженному, вероятно, слишком благоприятному результату. Участницы эксперимента действовали иначе (более усердно, чем обычно) только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Впоследствии термин «Хоторнский эффект» стал использоваться в экспериментальной психологии и социологии в более широком смысле, без привязки к конкретным испытаниям на фабрике Western Electric¹.