Ситуационные модели выбора стратегии

Понятие «стратегия» (от др. гр. strategos — вести войска) первоначально использовалось для обозначения области военного искусства, охватывающей вопросы планирования и ведения военных действий, исследующей закономерности войны. В менеджменте под стратегией подразумевают комплексный долгосрочный план управления организацией, содержащий в себе способы организации и ведения бизнеса, а также принципы ведения конкурентной борьбы.

Игорь Ансофф.

Гарри Игорь Ансофф (1918—2002), один из основоположников стратегического менеджмента, именуемый многими отцом стратегического управления, определял стратегический менеджмент как всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим (долгосрочным) поведением организации^[1].

В одной из своих моделей, получившей впоследствии название матрицы Ансоффа, автор использует две ситуационные переменные (новизна продукта и новизна рынка) для определения стратегии позиционирования товара на рынке (рис. 11.13).

Рис. 11.13. Матрица Аносффа (товар — рынок).

Под существующими рынками и продуктами подразумеваются те рынки и продукты, с которыми компания уже имела и имеет дело в настоящий момент времени. Новые рынки и новые продукты — это те потенциальные области, которые компания могла бы освоить. В точках пересечения этих ситуационных переменных возникают четыре возможные комбинации, которые определяют рекомендуемые автором альтернативные стратегии поведения.

• 1. Стратегия проникновения на рынок (Market Penetration): «старый товар — старый рынок». Подразумевает, что компания уже присутствует на известном ей рынке с товаром, выпуск которого уже хорошо отлажен. Цель такой стратегии — увеличить объемы сбыта, количество продаж. Для достижения цели могут использоваться следующие инструменты:
  • • расширение рыночной доли;
  • • увеличение количества покупок товара;
  • • увеличение частоты покупок товара потребителем;
  • • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

Сохранение или увеличение дохода предприятия при выборе стратегии проникновения достигается за счет расширения/удержания доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

• 2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (Market Development): «старый товар — новый рынок». Подходит компаниям, имеющим опыт и возможности для проведения эффективных рекламных кампаний, поскольку цель данной стратегии — адаптировать и продвигать свои уже существующие товары для новых рынков (новые сегменты потребителей, новые регионы и пр.). Возможные инструменты реализации такой стратегии:
  • • использование новых каналов сбыта;
  • • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
  • • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах;

Реализация существующего товара на новых рынках требует дополнительных затрат, связанных с изучением спроса и конкурентов в новом регионе/сегменте рынка и связана, как правило, с дополнительными рисками.

• 3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (Product Development): «новый товар — старый рынок». Чаще всего используется компаниями, работающими в сфере технологий и техники (IT и телекоммуникации, машиностроение и т. д.). Цель стратегии заключается в предложении имеющимся клиентам нового или обновленного товара (с новыми современными характеристиками). Инструменты реализации:
  • • модернизация существующих продуктов путем придания им новых свойств и функций или повышения их качества;
  • • расширение товарного ассортимента;
  • • создание нового поколения (моделей) продукта;

• разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

По сравнению с предыдущей стратегией риск «неприятия товара» в данном случае значительно меньше, поскольку потенциальные клиенты уже известны. Однако затратность стратегии выше, поскольку обновление товара требует существенных вложений.

4. Стратегия диверсификации (Diversification): «новый товар — новый рынок». Самая рискованная и сложная стратегия, но потенциально самая результативная. Цель стратегии — предложить новые продукты новым рынкам. И. Ансофф в своей модели выделяет родственную и неродственную формы диверсификации.

«Родственные» формы диверсификации:

• • горизонтальная диверсификация — новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их (создание товаров-субститутов или комплементарных);
• • вертикальная диверсификация — новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства;
• • концентрическая диверсификация — развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей.

«Неродственная» (конгломератная) диверсификация подразумевает освоение кардинально нового направления, абсолютно не связанного с существующими видами деятельности предприятия^[2].

Матрица Ансоффа была впервые опубликована в издании Harvard Business Review осенью 1957 г., а в 1965 г. автор включил ее описание в свою книгу «Корпоративная стратегия». В 1981 г. в Голландии учреждена премия Игоря Ансоффа, присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

Не меньшую популярность в стратегическом менеджменте приобрела модель Брюса Дулина Хендерсона (1915—1992), американского консультанта-предпринимателя, основателя Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG). Предложенная им в 1970 г. матрица БКГ (BCG matrix или Growth-share matrix) стала впоследствии главным аналитическим инструментом крупных корпораций при разработке продуктовой стратегии и маркетинговой политики.

В качестве ситуационных переменных в данной модели выступают следующие характеристики:

• относительная доля рынка (горизонтальная ось на графике) — рассчитывается в результате анализа продаж всех участников отрасли и равна отношению собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента; значение относительной доли рынка, равное единице, означает, что собственные продажи компании равны объему продаж сильнейшего конкурента;

• темпы роста рынка (вертикальная ось) — означает годовое увеличение объема продаж (выручки) или объемов прибыли (например, если в прошлом году было продано 100 единиц товара, а в текущем году—120 единиц, то темп роста составил за прошедший период 120%).

Эти две оси при пересечении образуют площадь возможных вариантов, которая делится автором модели на четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение (рис. 11.14).

Рис. 11.14. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Четыре полученных сектора имеют следующие характеристики.

Трудные дети (знаки вопроса): низкая относительная доля рынка в сочетании с высокими темпами роста продаж. Чтобы увеличить рыночную долю, требуются большие усилия и значительные затраты. В случае успешных и своевременных инвестиций «трудные дети» способны перерасти в «звезды».

Звезды: обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Продукты данного сектора пользуются спросом у покупателей, но при этом требуют развития и инвестиций. Рано или поздно рост «звезд» начинает замедляться, тогда они превращаются в «дойных коров».

Дойные коровы (денежные мешки): для них характерна большая доля рынка при низком темпе его роста. Продукты данного сектора приносят стабильный и высокий доход, не требуя при этом существенных инвестиций. Полученный доход используется компанией, как правило, для развития других продуктов и товаров (об этом свидетельствует и название данного блока).

Дохлые собаки (мертвый груз): низкая относительная доля на рынке в сочетании с низкими темпами роста рынка. Рентабельность таких продуктов крайне низка, перспективы роста отсутствуют. От продуктов типа «дохлые собаки» Б. Хендерсон советует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование^[3].

При построении матрицы БКГ для продуктов компании по каждому из реализуемых ею продуктов устанавливается точка пересечения значений на вертикальной и горизонтальной оси графика. Далее вокруг точки выводится круг, площадь которого соответствует доле данного продукта в объемах продаж компании. Пример рассчитанной матрицы Б. Хендерсона для многопродуктовой компании представлен на рис. 11.15.

Рис. 11.15. Пример построения матрицы БКГ для многопродуктовой компании.

Исходя из анализа продуктовой линейки по матрице Бостонской консалтинговой группы, автором концепции предлагаются следующие основные стратегии:

• 1) стратегия увеличения рыночной доли: применима для товаров группы «трудные дети» при наличии возможности превратить их в «звезд», т. е. для популярного и хорошо продаваемого товара;
• 2) стратегия сохранения рыночной доли: подходит для «дойных коров», поскольку они приносят хороший стабильный доход, и такое положение дел желательно сохранять как можно дольше;
• 3) стратегия сокращения рыночной доли: применима в отношении товаров группы «дохлые собаки», а также неперспективных продуктов группы «трудных детей» и устаревающих слабых «дойных коров»;

4) стратегия ликвидации: означает отказ от производства групп товаров, которые представляют собой самые безнадежные случаи «трудных детей» или «дохлых собак», которым никогда не суждено попасть в категорию «звезд».

Задание 11.6

Сформулируйте свои рекомендации для товаров А, В, С, D и Е, представленных на рис. 11.15. Какие стратегии следует использовать компании, выпускающей данные продукты?

Помимо формулировки рекомендуемых стратегий, Б. Хендерсон в своей модели дает рекомендации по построению сбалансированного продуктового портфеля, в который должны быть включены товары двух видов: 1) товары, приносящие компании доход в настоящее время («дойные коровы» и «звезды»): полученные от продаж денежные средства необходимо вкладывать в развитие компании; 2) товары, которые обеспечат компании доход в будущем (перспективные «трудные дети»): в настоящее время такие продукты могут быть даже убыточными из-за значительных требуемых инвестиций, однако в будущем при благоприятных условиях такие товары перейдут в группу «дойные коровы» или «звезды» и начнут приносить стабильный доход^[4].

Благодаря относительной простоте построения, а также наглядности и доступности, матрица БКГ приобрела большую популярность в 1970—1980 гг.

Согласно Г. Минцбергу внешняя среда рассматривается в качестве решающего ситуационного фактора (переменной), определяющего выбор той или иной стратегии. Схожей позиции придерживается и М. Портер, полагающий, что выбор той или иной стратегии конкурентных преимуществ во многом определяется влиянием сил отраслевого окружения^[5].

Г. Минцберг считает, что внешняя среда организации может характеризоваться следующими свойствами:

• • стабильность — внешняя среда организации либо остается относительно неизменной в течение длительного времени, либо может достаточно быстро изменять свои свойства;
• • сложность — на организацию может оказывать влияние либо достаточно ограниченное количество факторов внешней среды, либо она может испытывать на себе влияние большого количества самых разнообразных факторов и сил;
• • разнообразие рынка — организация может либо обслуживать один рынок, либо она может пытаться на основе диверсификации выходить на разные рынки;

• враждебность — внешняя среда может либо предоставлять благоприятные условия для функционирования организации, либо создавать для нее различные барьеры, препятствия, угрозы^[6].

В своей книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Г. Минцберг отражает зависимость организационной структуры предприятия от воздействия внешней среды (рис. 11.16). При этом он подразумевает не саму среду как объективную реальность, а способность организации работать в ней — прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообразием и оперативно на нее реагировать.

Рис. 11.16. Выбор типа организационной структуры в зависимости от характеристик внешней среды по Г. Минцбергу.

Как видно из рис. 11.16, простое стабильное окружение порождает централизованные бюрократические структуры — классический организационный тип, использующий для достижения координации стандартизацию процессов труда.

Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюрократическим, но децентрализованным структурам, использующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков.

Если внешняя среда динамична и при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным координационным механизмом становится прямой контроль.

Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредвиденные изменения среды. Взаимное согласование оказывается главным механизмом координации^[7].

К. Оливер полагает, что организация в зависимости от характера давления внешней среды может обратиться к различным стратегическим реакциям:

• • уступки — покорное следование требованиям и правилам, диктуемым внешней средой;
• • компромиссы — частичное согласие следовать требованиям внешней среды (примирение, переговоры и т. п.);
• • уклонение — попытки избежать или ослабить тем или иным образом негативное влияние внешней среды;
• • открытое неповиновение — попытка активно противодействовать тем или иным враждебным факторам внешней среды (критика, дискуссия и т. п.);
• • манипулирование — попытки смягчить давление внешней среды на основе мобилизации ресурсов и навязывания своей воли^[8].

• [1] Ansoffl. Corporate Strategy. N. Y.: McGraw Hill, 1965.
• [2] Ansoffl. Corporate Strategy.
• [3] Henderson В. D The Product Portfolio // Stern C. W., Stalk Jr. G. (eds.). Perspective onStrategy. John Willey, 1998.
• [4] Henderson В. D. The Experience Curve Reviewed // Stern C. W., Stalk Jr. G. (eds.).Perspective on Strategy.
• [5] Porter M. E. Competitive Strategy.
• [6] Mintzberg Н. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. EnglewoodCliffs, N. J.: Prentice Hall, 1979. P. 268—269.
• [7] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. С. 45—55.
• [8] Oliver С. Strategic Responses to Institutional Process // Academy of ManagementReview. 1991. № 16. P. 145—179.