Управление развитием корпоративной культуры в организации (на примере ООО «Телеком-Биржа»)

Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультанта. Здесь необходимо различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения в стоимость тренинга не входит, т.к. предполагает проведение аналитической отдельной работы. Будет ли такая оценка проводиться зависит от руководства.

ООО «Телеком Биржа», насколько оно понимает важность того исследования, которое связано с привлечением большого количества специалистов. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения тренингов — не достаточно эффективный способ для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач ООО «Телеком Биржа». Но как ранее говорилась у каждой компании своя стратегия выбора предписаний и правил, которые управляют повседневным поведением работников на рабочем месте, осуществляя деятельность в соответствии с теми потребностями и ценностями, которые имеют важное значение для ее работников. ООО «Телеком Биржа"определена была как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада организации. Поэтому, являясь строго иерархичной компанией с вертикальным сильным распределением, ООО «Телеком Биржа» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Эти структуры, обычно, закрыты от внешнего прямого давления, и носят уровневое строго сбалансированное распределение. Являясь на рынкелидером, ООО «Телеком Биржа"свою политику постоянно направляет в русло необходимости эффективной деятельности, следованию целям и миссии. Церемониальная поддержка имиджа, установка долгосрочных целей, поддержание общего видения организацииосновные характеристики корпоративной культуры ООО «Телеком Биржа».Выводы по 2 главе:

Таким образом, в данной главе мы дали характеристику ООО «Телеком Биржа». Рассмотрели основные виды деятельности, которые осуществляет организация, миссии, основные подразделения и организационную структуру ООО «Телеком Биржа». Провели небольшой анализ ООО «Телеком Биржа», которые показал тенденции роста за последние 3 года. Провели также анализ корпоративной культуры в организации, где выяснили, что основные группы поддержания корпоративной культуры:

усиление мотивации и борьба с тем, что надоело работать. Стремление работниковсвою работу выполнять с удовольствием и качественно;

повышение корпоративной культуры компаниипри помощи проведения праздников;

поддержание инициативы работников, ее поощрение;

конфликт и две его важные стороны — стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать целей;

определение путей самореализации работников и раскрытие их способностей;

тренинг служит для диагностики проблем подразделений или в целом организации. Глава 3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ТЕЛЕКОМ-БИРЖА"3.1 Рекомендация по формированию имиджа лидера.

В любой организации есть лидеры. Чтобы корпоративная культура ООО «Телеком Биржа"крепла и развивалась, нужно, чтобы лидеры компании имели серьезные этические и моральные устои и авторитет. Лидерство — процесс социальной организации и управления деятельностью и общением членов группы, который осуществляетсялидером (субъектом), наделенный властью. Лидерство — не новый стиль руководства, а способ организации власти. В каждом коллективе есть лидеры, поэтому от них, прежде всего, зависит имидж организации. Стратегические цели ООО «Телеком Биржа» ориентированы на то, чтобы все работали в единой команде.

Поэтому каждый, кто работает в компании должен иметь положительный имидж. Создавая имидж руководителя, следует учитывать основные три группы так называемой целевой аудитории, т. е. тех людей, мнение которых является в этом процессе для самым важным. — сотрудники организации; — деловые партнеры (клиенты, посетители); — представители средств массовой информации и общественного мнения. Необходимо помнить, что имидж — это своеобразная призма, сквозь которую трансформируется каждая коммуникация от руководителя к подчиненному. И эта призма может как усилить сообщение, так и ослабить, а иногда и вообще исказить его. И тогда высокопоставленное должностное лицо, сообщая важную идею, может получить эффект, обратный ожидаемому. Интересно, что имидж продолжает работать при условиях отсутствия его прототипа. Если он является удачно сформирован, то руководитель будет пользоваться авторитетом у подчиненных, а значит, они будут пытаться не подвести его, относясь к работе добросовестно, и не позволят себе безразличие и разгильдяйство. Крайне важным условием для работы всего коллектива является положительный имидж его руководителя.

Авторитет и репутация начальника в глазах подчиненных способствует достижению успеха в такой же мере, как его опыт, квалификация и все другие деловые качества. Имидж руководителя складывается из множества деталей, пренебрежительное отношение к которым может иметь самые неприятные последствия. Здесь нет мелочей. Важно все — и внешний облик, и манера поведения, и умение правильно поставить отношения с подчиненными. Принципиальное значение имеет внешний вид руководителя. Одежда, обувь, прическа должны соответствовать как занимаемому положению, так и получаемому вознаграждению. Одежда должна выглядеть достойно, но без излишней роскоши. Двух или трех хороших костюмов вполне достаточно на все случаи, причем для лета целесообразно иметь одежду более светлых тонов.

Удачным выбором можно считать синий или коричневый костюм зимой и серый летом. Цвет рубашек не столь критичен, главное, чтобы они соответствовали моде и были к лицу. И, конечно, всегда следует отдавать предпочтение вещам, сделанным из натуральных материалов. Обувь и аксессуары также должны выглядеть солидно, отличаться стильностью и не иметь вид дешевых товаров, случайно приобретенных на последней распродаже. Деловой имидж руководителя во многом формируется в процессе общения с подчиненными. Независимо от конкретной ситуации необходимо выдерживать вежливый и доброжелательный тон, ни в коем случае не поддаваясь эмоциям. Абсолютно недопустимо унижать сотрудника, даже в том случае, когда он явно не справился со своими обязанностями.

Пользы от этого все равно не будет, а психологический климат в коллективе и, как следствие, репутация руководителя серьезно пострадают. Не стоит забывать, что руководитель должен излучать спокойную уверенность в правильности своих действий и этим вызывать к себе доверие. Большое значение имеет умение создать правильный психологический контакт во время разговора с подчиненным. Желательно повернуться лицом к собеседнику, чаще смотреть ему в глаза, не делать руками лишних движений. Следует помнить, что поза, жесты, мимика и манера поведения во время беседы очень часто бывают убедительнее любых слов. Правильно созданный имидж только помогает руководителю в работе. Все распоряжения воспринимаются с полным доверием и не вызывают никаких сомнений у подчиненных.

Неслучайно считается, что эффективная работа любого коллектива во многом является заслугой его руководителя. Целесообразно учитывать, что наиболее мощную силу в формировании имиджа имеют его три основные составляющие: — вербалика, т. е. голос, тембр, интонация, скорость речи, лексика; — невербалика, а именно жесты, мимика, одежда, прическа и т. п.; — поведенческий компонент, состоящий из поступков и действий руководителя, его стиля управления, манеры поведения, окружения. Попробуем кратко рассмотреть основные моменты по каждому компоненту структуры имиджа. От умения использовать свой голос в качестве необходимого инструмента самой презентации зависит едва ли не большая часть успеха руководителя, что доказывает известная сократовская истина: «Заговори — и я тебя увижу». Приведенный далее перечень будет способствовать этому процессу наилучшим образом: —оптимальный объем фразы для обеспечения разборчивости речи должен соответствовать следующей формуле: 7 + 2 слова (психологами доказано, что фразы, содержащие более 13 слов, большинством людей вообще не воспринимаются); — необходимо стремиться к соблюдению оптимального темпа речи — 180 слов в минуту (если вы не можете соблюсти «золотую середину», специалисты советуют лучше немного замедлять темп речи, чем ускорять его); —наиболее значимые слова должны содержаться в первой трети фразы (безусловно, это касается только важных частей вашего сообщения или речи); — в сложной экстремальной ситуации для человека большую смысловую нагрузку несут глаголы (например, вместо фразы «имеется наличие необходимости доставки» лучше сказать «доставить»); — не злоупотреблять специфической, понятной для ограниченного круга специалистов, терминологией. В критических случаях можно соблюдать такое правило: не больше 2 — 3 понятий в течение 15 — 20 минут выступления с обязательным их толкованием; — пользоваться паузами и менять интонацию. Это сделает сообщение более легким для восприятия и не монотонным; — прежде, чем употребить слово иностранного происхождения или крылатое выражение, необходимо убедиться, что точно знаете его смысл и значение (чтобы не попасть в досадную ситуацию вроде «невероятной плеяды тракторов» или «панацеи людей в учреждении»). К сожалению, большинство руководителей недооценивают значение символов в нашей жизни и абсолютно игнорируют правила невербального общения при формировании собственного имиджа, а напрасно. Безусловно, постоянное испытание себя на знание жестов и их значений может привести к ироническому виду и сплошной растерянности.

Но попробовать искоренить у себя несколько жестов, вызывающих недоверчивое отношение и свидетельствующие о сокрытии информации или откровенном игнорировании собеседника, думаем, стоит. Нежелательными имиджмейкеры считают следующие жесты: — руки находятся под столом либо активно перебирают бумаги или мелкие вещи (это выдает нервозность, спешку, свидетельствует о невнимании); — касания боковой поверхности шеи (выдают сомнение или недоверие); — касания частей лица: подбородка, щеки, кончика носа (могут быть восприняты собеседником как проявление обмана, искажения информации); — излишне активная жестикуляция (раздражает, производит впечатление неуравновешенного человека); — руки в карманах (кроме элементарной неэтичности выдают человека самонадеянного, склонного к авторитаризму). Зато раскрытые ладони, контролируемые жесты, немного наклоненный к собеседнику корпус облегчит процесс общения и сделает его непринужденным. В контексте второй составляющей имиджа также существуют нехитрые рекомендации по превращению обычной одежды в статусную: — нельзя позволять собственному социальному происхождению влиять на манеру одеваться; — не стоит слишком страстно соблюдать последние тенденции моды: деловая одежда по своим признакам немного даже консервативна, однако, без сомнения, не старомодна; — следует отдать предпочтение цветам оливковой гаммы и всем пастельным оттенкам, а также благородному серому, черному, белому; среди рисунков — мелкой клеточке или неяркой полоске; — одинаковый цвет аксессуаров будет подчеркивать взвешенный дипломатический стиль; — женский костюм по большей части должен состоять из пиджака и юбки (выше или ниже на 3 — 5 см от колена) или платья. Вопреки распространенному мнению об универсальности брючных вариантов, специалисты советуют надевать их не очень часто. Брюки должны быть классическими как по длине, так и по дизайну, без разрезов и украшений; — женщинам следует быть умеренными в выборе макияжа (оптимален тот, который незаметен для окружающих); — как мужчинам, так и женщинам категорически не подходят полиэтиленовые пакеты, какого бы цвета или размера они ни были (замените их деловой папкой, можно даже бумажной); — женщинам не стоит злоупотреблять украшениями (надевайте неяркие и не больше трех), мужчинам советуют вообще их не использовать (кроме обручального кольца). Если все же осмелились поэксперементировать с цветами в одежде, обратите внимание на следующие особенности их восприятия: — желтый — цвет интеллекта, заметный с большого расстояния, раньше и быстрее других цветов привлекает внимание и дольше держится в памяти.

В Бразилии это символ отчаяния, а в сочетании с сиреневым — болезни, у мусульман Сирии — символ смерти. В Китае после красного желтый цвет самый популярный, поскольку является символом империи, в Индии — цвет солнца, признак величия и сияния. Среди европейцев он часто воспринимается как признак разлуки, иногда тоски; — красный цыет стимулирует мозг, является символом энергии, изменений, активности, настойчивости и удачи. Вместе с тем некоторые его оттенки могут раздражать, вызывать агрессивное отношение. Если вам необходимо показать себя как уверенного, целеустремленного и решительного человека, деталь (только деталь!) красного цвета вам поможет.

Этот цвет любят в Мексике, Норвегии, Ираке, но он не нравится ирландцам. В Китае это знак успеха, счастья, праздника; — зеленый в одежде говорит о требовательности к себе, умеренности, расположении к домашнему уюту. Его ценят в Мексике, Австралии, Ирландии и Египте. В Китае это цвет юности и роскоши. В Индии символизирует согласие, мир и надежду.

Умеренные оттенки зеленого в одежде благоприятно, иногда даже успокоительно воздействуют на окружающих; — синий ассоциируется, с одной стороны, с сентиментальностью, с другой — с солидностью, взвешенностью, рассудительностью. Вызывает доверие. Существует установка: чем темнее, тем консервативнее. И наконец, несколько основных аспектов о третьей составляющей имиджа руководителя — поведенческой. Если необходимо создать позитивный имидж и одновременно хороший психологический климат в коллективе, то нужно помнить об элементарных правилах: — не кричать подчиненному, если он находится в отдаленной части здания; — не обвинять и не упрекать работников в присутствии остальных; — пытайться быть справедливым во всем и придерживайтесь единого стиля управления — это один из ключевых фундаментов для создания положительного образа; — не нарушать границы личностного пространства своих подчиненных, не прибегайте к манипуляциям; — не перегружайть рабочий стол бумагами и различными мелочами, это негативно влияет на восприятие вашего имиджа как ответственного человека; — не завешивать стену кабинета старыми фото или открытками, даже если они очень дороги; — избавлять коллег от своего мрачного вида.

Ни один специалист в мире не способен превратить авторитарную, беспринципную, нахальную личность в стопроцентно безукоризненную противоположность с помощью даже самых современных методов имиджелогии. А если ему это и удастся, то эффект, уверяю вас, будет непродолжительным и окружающие быстро поймут что к чему. Поэтому, прежде чем начать конструировать собственный образ, необходимо убедиться, что новый имидж будет соответствовать вашим жизненным установкам и нормам и все внешние изменения будут органическими производными внутренних потребностей. 3.2 Рекомендация по совершенствованию трудовой мотивации.

В процессе исследования выявлено, что трудовая мотивация — неотъемлемый атрибут повышения эффективности трудовой деятельности работы ООО «Телеком Биржа».Кадровый состав организации — её основа, её ценность и главный ресурс. Постоянное выявление потребностей в развитии компетентности, подготовке, проявление заботы о персонале и повышение мотивации — главное условие выгодного использования способностей сотрудников выполнять установленные требования и достигать запланированных результатов. Улучшение результативности деятельности ООО «Телеком Биржа» требует тесного взаимодействия и вовлечения всех работников, развития корпоративной культуры. Последнее предусматривает создание внутренней соответствующей среды, в которой сотрудники имели бы возможность раскрыть собственные индивидуальные способности и были бы мотивированы на работу в команде. Неоценимую роль в этот контексте играют лидерские качества руководителя. Можно выделить такие факторы обеспечения мотивации персонала, как: — планирование обеспечения карьеры и постоянной подготовки;

— содействие вовлечению сотрудников при принятии решений и постановке целей;

— вознаграждения и признание;

— содействие двустороннему, открытому обмену информацией;

— формирование условий, которые поощряют нововведения;

— анализ потребностей собственныхсотрудников;

— обеспечение коллективной эффективной работы;

— проведение измерений степени удовлетворенности сотрудников;

— информирование о мнениях и предложениях;

— анализ и изучение причин прихода сорудников в организацию и их увольнения. При построении механизма мотивации в ООО «Телеком Биржа» необходимо руководствоваться такими принципами, как: — результативность усилий: в качестве объекта оценки деятельности работников организации рассматривать необходимо полученный итог приложенных усилий со стороны работника;

— прозрачность и объективность механизма оценки: нужно стремиться обеспечить объективность оценки результата работников омпании, что должно обеспечиваться применением качественных и количественных показателей итога деятельности работника, однозначных методик оценивания;

— личный вклад: итог деятельности работника оценивать следует величиной его личного вклада в итог деятельности компании;

— системность: деятельность по улучшению, развитию и построению механизма мотивации работников осуществлять необходимо на всех уровнях компании;

— справедливость вознаграждения: вознаграждение работника должно определяться итогом его деятельности по достижению целей компании;

— долгосрочность: деятельность по улучшению, развитию и построению механизма мотивации осуществляться должна на долгосрочной перспективе. Обеспечение эффективной работы механизма мотивации с точки зрения компании достигается за счет установления в механизме оценки работников показателей качества деятельности, отражающих потребности компании. Совокупность этих потребностей рассматривать следует как целевые направления мотивации. Построение целевых направлений мотивации строится на основании представлений руководства о оперативных и стратегических планах, целях — их состоянии в перспективе. Именно на основеэтого представления формируются целевые направления мотивации — области преобразования деятельности, которые для компании представляют ценность. К примеру, целевыми направлениями мотивации могут быть:

сохранение работником ресурсов компании;

— повышение персональной ответственности за итог деятельности;

— увеличение производительности труда работника в сфере профессиональной деятельности;

— улучшение процедур качества и достижения результата деятельности работника;

— повышение компетентности в сфере профессиональной деятельности за счет внутреннего побуждения работника;

— поощрение здорового образа жизни, поддержания и сохранения здоровья работником;

— развитие и поддержание культурной среды компании. Обеспечение эффективноси работы механизма мотивации с точки зрения работника достигается за счет установления в механизме мотивации соответствующих стимулов. Само по себе построение механизма мотивации включает в себя:

разработку моделей стимулирования работников по итогам осуществления деятельности;

— создание набора инструментов стимулирования работников;

— внедрение системы мотивации сотрудников в деятельности компании. Инструменты стимулирования — внешнее побуждение, которое выражено в статусе, действии, объекте, которое имеет какую-либо ценность для работника. Можно выделить следующие группы инструментов стимулирования:

инструменты денежного материального стимулирования работников;

— инструменты неденежного материального стимулирования работников;

— инструменты нематериального стимулирования работников. Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей. Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект. Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала. От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, прибыль, развитие и успех бизнеса. Поэтому порой даже заядлые трудоголики нуждаются в стимулах и хорошей порции вдохновения.

Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами — это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для: — повышения лояльности сотрудников, — улучшения рабочих условий, — поддержания здоровой атмосферы, — повышения продуктивности труда, — поднятия корпоративного духа команды. Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников. Из нематериальных способов мотивации для ООО «Телеком Биржа» применимы:

признание заслуг: публичное признание заслуг (на собрании, совещании), персональная похвала, объявление благодарности, публикации в прессе, награждение переходящими знаками отличия (знаки, вымпел, знамя), почетной грамотой, предоставление почетных званий (мастер, передовик производства), выпуск приказа о поощрении сотрудника с внесением записи в трудовую книжку;

— предоставление оборудования, новой мебели, перевод по просьбе работника на индивидуальный режим трудового дня;

— улучшение условий труда: предоставление лучших производственных помещений, проведение первоочередного ремонта производственных помещений;

— расширение социального пакета: предоставление льготных путевок на отдых;

— кадровое продвижение: расширение полномочий работника, внесение в резерв кадров, повышение в должности. Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный работник на самом деле лучше работает. Похвала — это действенный мотивационный инструмент, которым так часто пренебрегают руководители. Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться на полную. Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма и рвения к работе. Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т. д.Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно.

Нужен мощный стимул — суперприз! В одном из туристических агентств среди менеджеров по продажам проводилось корпоративное состязание, в котором сотрудники боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам. У всех менеджеров шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23%.Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры. Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание. Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников. Целевые направления обучения:

персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;

— групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;

— коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т. д. Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения. Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией. Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными. Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации. Создание комфортных условий, безусловно, требует крупных финансовых вложений.

Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке. Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании. Например, в одном рекламном агентстве корпоративная игра в пейнтбол стала чем-то вроде «трубки мира». Раньше менеджеры и работники производства конфликтовали, из-за чего заметно страдала скорость выполнения заказов. Во время корпоративной пейнтбол-войны сотрудников разделили на две команды методом жеребьевки, то есть за одну сторону играли как менеджеры, так и работники производства. Им буквально пришлось прикрывать друг другу спины, забыв о личных распрях ради общей цели — победы. После нескольких таких корпоративных мероприятий коммуникация в команде вышла на качественно новый уровень — в отношениях между отделами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера. В любом коллективе наверняка есть сотрудники, в постоянном присутствии которых нет острой необходимости. Они могут выполнить работу за несколько часов, а оставшуюся часть дня валять дурака, демотивируя своим поведением коллег. Особенно это касается специалистов, которые создают, творят, генерируют идеи. В такой ситуации не стоит держать сотрудника в стенах офиса. Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени. Сотруднику необходимо дать больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании. Необходимо учитывать индивидуальный особенности подчиненных и позволить им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Оценивайте результат, а не процесс выполнения задачи. Способы нематериальной мотивации персонала, примеры которых мы рассмотрели, широко используются в крупных компаниях наряду с материальными средствами стимулирования.

Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфортных условий труда и мощных социальных стимулов — приоритетная задача руководства. Выводы по 3 главе:

Таким образом, руководителю компании, требующей улучшения корпоративной культуры, следует заранее настроиться на довольно длительную и кропотливую «работу над ошибками», поскольку даже самые эффективные методы воздействия в данной сфере приносят плоды не сразу, особенно если речь идет о коррекции основополагающих понятий (таки, как миссия организации). Необходимо использовать проверенные методы улучшения корпоративной культуры: — разработать единую корпоративную политику и общие стандарты управленческих процедур на базе ключевых корпоративных принципов и стандартов;

систему управления персоналом компании;

и реализовать комплекс мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала; проведите ряд командообразующих мероприятий — например, «нестандартных праздников», располагающих к дружескому общению и улучшению социально-психологического климата в коллективе;

политику подбора персонала;

прозрачную и объективную систему разрешения конфликтов;

легкий доступ к информации: владея необходимыми данными, сотрудники научатся самостоятельно принимать решения;

юридическую поддержку для сотрудников;

эффективную систему вознаграждений и компенсаций — повысить вовлеченность сотрудников, работающих удаленно (с помощью видеоконференций, общих чатов и так далее), чтобы не упускать ценные идеи;

качество обслуживания клиентов, чтобы укрепить позиции компании и направить энергию персонала в нужное русло. Некоторые шаги потребуют привлечения консультантов со стороны: их опыт поможет не допустить досадных ошибок. Доверив им работу над общей стратегией улучшения организационной культуры, руководство компании получит возможность спокойно работать «на местах»: лично проводить собеседования с сотрудниками, рассказывать на общих собраниях о задачах и приоритетах компании, отвечать на вопросы коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации — это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно. Чаще корпоративная культура закладывается самостоятельно, но на нее можно и нужно влиять, если она плохо отражается на образе компании. Элементы корпоративной культуры организации ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников; представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях; модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях; стили управления; система коммуникаций — обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения; способы разрешения внешних и внутренних конфликтов; принятые традиции, обычаи; символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды. Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками.

Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения. Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек. Можно выделить позитивную и негативную корпоративную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная КК полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности. Функции корпоративной культуры: имиджевая, мотивационная, вовлекающая, идентифицирующая, адаптивная, управленческая, системообразующая.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников. Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива. Телеком Биржа — это инфраструктурный оператор связи, который работает в Москве на базе оптической собственной сети. Сеть емкостью 144 волокна и протяженностью больше 1000 километров объединяет крупные центры обработки данных, офисные центры и точки обмена трафиком столицы. Все точки присутствия резервируются географически разнесенными кабелями связи. Отдельное направление Телеком Биржи — подрядная деятельность. Кроме модернизации и обслуживания собственной сети, компания решает задачи по строительству кабельных вводов, и кабелей связи СКС для операторов связи и девелоперов. Бизнеспроцессы и организационная структура в ООО «Телеком Бирже» выстроены согласно лучшим практикам. Прозрачность на каждом этапе, ответственность, честность, легальность — незыблемый принцип, основа бизнеса. Сеть ООО «Телеком Биржи» — больше 1 000 км кабелей по Москве, емкостью по 144 оптических волокна и больше.

Сегодня сеть ООО «Телеком Биржи» объединяет все точки обмена трафиком и ключевые центры обработки данных столицы. Техническая составляющая сети — оптоволоконная сеть между всеми датацентрами Москвы с двумя и более кабелями в каждом. Ядро сети L2 на базе 8 ключевых узлов в ЦОДах, которые работают по принципу кольца, общей емкостью 200 м/с.Главная задача ООО «Телеком Биржа» — оказание услуг оператора в плане реализации продукции, производства работ в области электросвязи по прокладке линий связи, эксплуатации и ремонта. Во главе ООО «Телеком Биржа» стоит директор. Он организует работу всего коллектива, несет ответственность за состояние компании и ее деятельность. Ему подчиняются все подразделения и отделы. Рост выручки составил 280,69% к уровню 2014 года или практически в 3 раза.

Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки уступает темпу роста себестоимости (286,39%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности организации несколько снизилась. Себестоимость продаж возросла на 388 253 тыс.

руб. или на 286,39%, то есть, практически в 3 раза. В ООО «Телеком-Биржа» используется коллективный (или демократический) стиль управления: все управленческие решения принимаются на основании обсуждения проблемы, учета инициатив и мнений работников (т.е. «максимум демократии»), выполнение решений контролируется как руководителем, так и самими работником (т.е. «максимум контроля»), руководитель проявляет доброжелательное внимание и интерес к личности работников, к учету их особенностей, потребностей, интересов. Независимо от стиля руководства, мотивация работников — это один из самых важных факторов улучшения качества продукции, повышения производительности труда. Проявляется стиль руководства по отношению поведения руководителя к подчиненным, а поведение работников зависит от стиля. У работников ООО «Телеком-Биржа» достаточно высокая удовлетворенность итогами труда. Также, как положительный момент, сотрудники могут бесплатно повышать квалификацию при необходимости.

Вместе с тем у сотрудников ООО «Телеком-Биржа» средний показатель материальной мотивации. Это касается достаточно низких премиальных. Руководство ООО «Телеком-Биржа», в свою очередь, ведет работников к сплоченности, преданности и верности компании, а, следовательно, желание покинуть эту организацию у сотрудников возникать не должно. Стратегические цели ООО «Телеком Биржа» ориентированы на то, чтобы все работали в единой команде.

Поэтому каждый, кто работает в компании должен иметь положительный имидж. Имидж руководителя складывается из множества деталей, пренебрежительное отношение к которым может иметь самые неприятные последствия. Принципиальное значение имеет внешний вид руководителя. Одежда, обувь, прическа должны соответствовать как занимаемому положению, так и получаемому вознаграждению. Деловой имидж руководителя во многом формируется в процессе общения с подчиненными. Независимо от конкретной ситуации необходимо выдерживать вежливый и доброжелательный тон, ни в коем случае не поддаваясь эмоциям. В процессе исследования выявлено, что трудовая мотивация — неотъемлемый атрибут повышения эффективности трудовой деятельности работы ООО «Телеком Биржа».Целевыми направлениями мотивации могут быть: сохранение работником ресурсов компании; повышение персональной ответственности за итог деятельности; увеличение производительности труда работника в сфере профессиональной деятельности; улучшение процедур качества и достижения результата деятельности работника; повышение компетентности в сфере профессиональной деятельности за счет внутреннего побуждения работника; поощрение здорового образа жизни, поддержания и сохранения здоровья работником; развитие и поддержание культурной среды компании. Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей.

Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект. Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 320 c.

3.Игошина И. А.

Введение

в менеджмент Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина, Под ред. проф. С. Д. Резник. — 2-e изд., доп. — (Менеджмент в высшей школе), (Гриф), Инфра-М, 20 164.

Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.

5. Коротков, Э. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, Э. М. Коротков; Под ред. И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 c.

6. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 390 c.

7.Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.

8.Менеджмент: учебник /А.Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — 268 с9. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016.

— 672 c.

10.Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.

11.Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

12. Попов, В. Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 320 c.

13. Попов, С. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С. Г. Попов. — М.: Ось-89, 2013. — 176 c.

14. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М. А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. — 240 c.

15. Солдатова, И. Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.

16. Теория менеджмента: Учебник, Семёнов А. К., Набоков В. И., Дашков и К, 2015 год, 491 стр.

17. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие, Дробышева Л. А. Дашков и К, 2014 год, 150 стр.

18.ООО «Телеком-Биржа» [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://cirex.ru/19.Корпоративная культура организации: примеры, формирование и влияние[Электронный ресурс] Режим доступа:

https://www.hr-director.ru/article/66 617-qqq-17-m4-korporativnaya-kultura-organizatsii20.Корпоративная культура как ключевой факторуправления персоналом[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.iupr.ru/domains_data/files/zurnal₂₄/Van%20Czylyan%20Statya%201.pdf21.Зачем нужна корпоративная культура?[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://a-six.ru/korporativnaya-kultura/22.Корпоративная культура — что же это такое?[Электронный ресурс] Режим доступа:

https://wispapp.com/blog/2016/01/29/corporate-culture/?lang=ru23.Стратегии развития корпоративной культуры[Электронный ресурс] Режим доступа:

https://blog.zarplata.ru/2017/04/27/mark-kukushkin-pirs/.