Политика управления затратами на персонал коммерческого банка

Теоретические аспекты политики управления затратами на персонал коммерческого банка

Переход России от командно-административной к рыночной экономике вызывает необходимость освоения нового механизма и методов управления финансами. Начало широкомасштабных процессов акционирования и приватизации, рост числа вновь создаваемых коммерческих банков обусловил громадный интерес к проблеме банковского менеджмента.

Сфера финансового предпринимательства является сегодня наиболее прибыльной, но и наиболее рискованной. Хотя число коммерческих банков в Молдове неуклонно растет, сравнение с Западной Европой позволяет сделать вывод о пока еще слабом развитии банковского сектора с точки зрения его доли в валютном национальном продукте, особенно в регионах.

Крупные банки тратят огромные средства на максимальную автоматизацию банковского дела, внедрение компьютерных технологий, развитие системных продуктов, глобальных сетей и передовых коммуникаций, на проведение рекламных компаний. Однако при этом, банки часто упускают из внимания реальные потребности клиентов. Чтобы обеспечить себе успех и завоевать расположение клиентуры, необходимо осваивать новые методы банковского менеджмента, стратегического планирования и новые виды услуг, новые подходы к удовлетворению клиентов.

Сферой приложения банковского менеджмента является финансовый рынок. На финансовом рынке проявляются экономические отношения между продавцами и покупателями финансовых (денежных) ресурсов и инвестиционных ценностей, между их стоимостью и потребительской стоимостью. Финансовый рынок состоит из системы рынков: валютного, ценных бумаг, ссудных капиталов, золота. Функционирование финансового рынка создает основу для предпринимательства в области управления движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями.

Эффективность применения банковского менеджмента достигается только в комплексной увязке с функционированием, действиями методов и рычагов финансового механизма.

Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При административной системе перечисление безналичных, по сути, условных сумм со счета одного предприятия на счет другого не вызывало у банка особых проблем. При переходе к рынку банк не ограничивается узким кругом функции ростовщичества — привлечением денежных ресурсов и выдачей их под проценты. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространении акций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом для других коммерческих банков. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.

Все это обусловило актуальность исследования проблем развития банковского менеджмента на современном этапе.

Цель работы — исследовать теоретические аспекты политики управления затратами на персонал коммерческого банка.

Задачи работы:

— исследование сущности банковского менеджмента;

— изучение сущности бюджетирования в системе управления персоналом;

— анализ издержек на рабочую силу.

1. Сущность банковского менеджмента

1.1 Роль системы управления персоналом в функционировании банка

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

формирование персонала, его использование и развитие;

мотивация результатов труда и поведения работников;

правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т. п.;

мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.;

личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т. п.

В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность в кадрах, т. е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т. п.);

приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т. п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т. п.).

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т. п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т. п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале, исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т. п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т. д.);

центры обеспечения занятости (биржи труда);

родственные кредитные организации;

вербовка нового персонала через своих сотрудников;

объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.

Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить представление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.

Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т. д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника, включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство. Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания — собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т. д.

Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:

результативность труда (отдача работника);

профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);

личностные характеристики (человеческий фактор).

Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т. п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.

Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т. д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т. п.

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:

1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.

2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.

4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

Методы управления персоналом подразделяются на:

административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;

экономические, составляющими которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;

* социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной защиты работников банка и т. п.

Если организационно-административные методы управления реализуются посредством прямого воздействия руководства банка на кадры, то экономические и социально-психологические — путем косвенного влияния на интересы людей. Они базируются на общих правилах поведения и мотивации сотрудников банка (служебный рост, система заработной платы и премирования, участие в прибыли банка, правовая и социальная защита банковских служащих и другие моральные и материальные стимулы).

В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и социально-психологические методы воздействия на коллектив и отдельную личность. Для побуждения работников к эффективному труду руководство банка должно использовать основные методы мотивации труда. Мотивация — процесс побуждения личности и коллектива в целом к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В основу мотивации положены потребности и вознаграждения. Мотивация труда непосредственно связана с удовлетворением от своей деятельности. Моральное удовлетворение должна давать сама работа: чувство достижения поставленной цели, нормальные условия труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность и т. д.

1.2 Человеческие ресурсы как фактор минимизации банковских рисков

Кадровые риски — занимают особое место в структуре банковских рисков. Они способны усилить любой возможный банковский риск. Их степень во многом зависит от эффективности управления персоналом в банке. Неслучайно поэтому в коммерческих банках большое внимание уделяют управлению персоналом. Кадровый риск — сложный риск, в состав которого включают следующие риски: должностной риск — несоответствие самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям; квалификационно-образовательный риск — несоответствие работника занимаемой должности; риск злоупотреблений и недобросовестности; риск непринятия сотрудниками нововведений.

Деятельность коммерческого банка по управлению рисками должна быть организована. С этой целью в банке могут быть созданы специализированные комитеты по управлению рисками. Обычно выделяется целевой комитет по кредитной политике. Этим подчеркивается особая роль кредитного риска. Одновременно создается комитет с более широкой сферой деятельности для управления по существу всем комплексом банковских рисков — комитет по управлению рисками, связанными с активами и обязательствами.

Функции комитета кредитного риска: разработка и мониторинг действующей кредитной политики; разработка политики рейтинга заемщиков; разработка критериев для выдачи новых кредитов; установление ограничений на ссуды в зависимости от отрасли и типа бизнеса; регулярная оценка риска кредитного портфеля; разработка политики возврата ненадежных ссуд; разработка стандартов на кредитную документацию; пересмотр состава кредитного предложения; разработка стандартов кредитных залогов; разработка политики расширения или сужения кредита.

Функции комитета по управлению рисками: разработка и мониторинг процентной политики банка; разработка валютной политики банка; регулярная оценка рыночного (инвестиционного) риска; мониторинг состояния банковской ликвидности; мониторинг состояния банковских ресурсов; разработка политики управления капиталом банка; соблюдение действующего законодательства в отношении рисков.

Банки по своей природе призваны олицетворять надежность и безопасность, поэтому организация процесса управления рисками является одним из ключевых элементов в банковской политике в области предотвращения, регулирования и минимизации рисков. Банковская рисковая политика — это мероприятия, которые проводит банк для достижения поставленных целей. Каждый банк в интересах безопасности проводит защитные мероприятия против риска, которые и составляют содержание рисковой политики. Они осуществляются в двух направлениях: предотвращение риска и смягчение необратимых рисков.

Для обеспечения финансового равновесия банка формулируются цели рисковой безопасности. Среди них главные: активные мероприятия по предотвращению риска; мероприятия по совершившемуся риску.

Наряду с рисковой инициативой отдельного банка есть и коллективные подходы к обеспечению безопасности (например, системы страхования вкладов) инструментами рисковой политики являются: банковский договор и устав банка. Банк отвечает за ошибки в расчетах, возмещает убытки клиентов из-за неправильной банковской информации, из-за ошибок в проведенных банками проверок по поручению клиентов.

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял, разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

1.3 Особенности системы оплаты труда банковского персонала

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях — затраченное время, количество проданных услуг и т. п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда— переменная — находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения. Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т. д., т. е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т. д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

участие в прибыли банка;

страхование жизни;

качественное медицинское обслуживание и т. д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.

2. Бюджетирование в системе управления персоналом

2.1 Сущность бюджетирования

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на, заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание.

2.2 Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т. е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Бюджетирование подбора персонала осуществляется с бюджета предприятия. Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.

Менеджер должен формулировать цели и требования по человеческим и физическим ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные варианты, организовывать обратную связь и учитывать претензии.

Можно сказать, что бюджет — это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием — где планирование, там и бюджет.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования — бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между вышеи нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз» ;

принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;

принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджетирование процесса подбора персонала осуществляется в целях пополнения кадрами предприятия, рентабельность бюджетирования определяется путем анализа эффективности труда работников, на которых была затрачена бюджетные средства организации.

Для финансирования подбора персонала сначала определяется количество требуемого персонала, потом насколько они должны быть квалифицированными, для выявления профессионализма будущего работника предприятие больше потеряет, чем просто принятие работника на вакантное место, так как здесь усложняется процесс подбора кадров, это связано с организацией мероприятий по подбору персонала.

2.3 Методы планирования средств на оплату труда

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования — от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, — повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

3. Анализ издержек на рабочую силу

3.1 Характеристика основных трудовых показателей

Степень использования потенциала персонала банка прямо связана с финансовыми результатами работы как коммерческого, так и успешностью выполнения регулирующих функций центрального банка. Постоянная работа по совершенствованию мотивации и оценки является одним из важнейших факторов интенсивного роста кредитной организации. Исходя из этого, процесс оценки персонала банка должен опираться на максимально возможно широкую и достоверную информацию об организации труда, о психологических особенностях, профессиональной компетенции и результатах деятельности работников, которую невозможно получить без проведения комплексных исследований.

С другой стороны, на состояние и развитие оценки персонала оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов. Одновременно с этим, сама оценка состоит из различных элементов, характеристики которых изменяются также вследствие их взаимодействия между собой. Все эти изменения в современных условиях отличаются высокой динамичностью, что связано, в частности, с необходимостью освоения новых банковских технологий, с изменением социально-трудовых отношений. Поэтому, динамично меняются условия функционирования и показатели состояния персонала, что соответственно требует проведения постоянной и систематической их оценки. Особенно повышается значимость оценки банковского персонала в последние годы, когда на первый план выходят внутренние для банка резервы роста, среди которых важное значение занимает профессиональная компетентность и инициатива работников банка.

Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, нестабильность и частые инновации в окружающей банки среде ведут к резкому повышению требований к образовательному уровню персонала и его исполнительской дисциплины. Одновременно наблюдаются действия, приводящие к дестимулированию персонала, в частности:

несовершенная система премирования работников, поощряющая в первую очередь не высокие результаты и инициативу, а лояльность данному банку, система премирования, несвязанная с результатами оценки и аттестации персонала;

упорядочение оценочных процедур до последней степени и превращение их в чисто формализованную процедуру (в одних банках), тщательнейшее изучение личности работника при оценке, выходящее за рамки профессиональной этики (в ряде других банков).

Эти и другие недостатки в области мотивации и оценки персонала, препятствуют полной реализации потенциала персонала банка. Потребности практики в области оценки известны — это, прежде всего, потребности руководителя в оценке профессиональных качеств вновь принимаемого работника либо исполнительской деятельности уже принятого. Это так же и потребность в оценке управленческой компетентности самого руководителя.

Одной из главных проблем большинства российских коммерческих банков, наряду с недостаточной капитализацией, признается качество управления персоналом: накопленные данные по вопросам оценки и мотивации банковских служащих нуждаются в систематизации, необходимо выявить иерархию различных предметов оценки. Возрастает значимость обоснованности управленческих решений, касающихся персонала, поэтому все больший интерес для менеджеров представляет теория и практика оценки.

Рассмотрим на примере ОАО «Далькомбанк».

Открытое акционерное общество Коммерческий банк «Далькомбнак» — ведущий банк Дальневосточного региона России.

Расширение рыночного сегмента банка сопровождается увеличением численности персонала. На следующем рисунке приведена динамика общей численности персонала банка. В целом прирост численности персонала банка за 2005;2007гг. составил 503 человека. Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих (в среднем 110%).

Рис. 1. Динамика численности персонала банка в 2005;2007 гг.

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2007 году есть тенденция выравнивания и этого различия.

Рис. 2. Динамика структуры персонала банка по категориям в 2005;2007 гг., %

Как можно видеть, основную долю персонала занимают служащие; следующая по процентной доли категория — обслуживающий персонал.

Из ниже видим, что, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.

Рис. 3. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2006 г., в % к общей численности персонала Рис. 4. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2007 г., в % к общей численности персонала Доля работников с высшим образованием снизилась с 39,7% до 39,13%, также как и снизилась доля работников с незаконченным высшим образованием.

Анализ персонала по стажу показывает, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3−5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (5−10 лет), и работники с совсем небольшим опытом работы (1−3 года).

Рис. 5. Динамика структуры персонала ОАО «Далькомбанк» по стажу, %

3.2 Финансовая оценка персонала в коммерческом банке

Оценка деятельности по факторам результативности осуществляется в том же порядке, т. е. линейным руководителем на основе наблюдений за работой последнего и анализа его профессиональных действий, оценка выводится без участия самого сотрудника в процедуре. Мониторинг руководителем своего подчиненного, включая разбор действий сотрудника, наставничество и тренинг, должны проводиться постоянно в течение года. Предписываемые процедуры оценки преследуют в качестве одной из целей — добиться более плотного взаимодействия руководителя с каждым из подчиненных не только в процессе оценки, но и в течение всего года.

Предусмотрено обязательное проведение процедур, содержащих механизм обоснования, контроля и перепроверки оценок. Требуется развернутый комментарий оценщика с обоснованием выставленной оценки. По заполнении оценочной формы руководитель знакомит с ней сотрудника (передает заранее экземпляр оценочной формы за исключением раздела IV) и устанавливает время проведения обсуждения с сотрудником итогов оценки. В ходе обсуждения результаты оценки не подвержены пересмотру, но работник имеет возможность обсудить неясные моменты и высказать свою точку зрения непосредственному начальнику, проводящему оценку. Если обсуждение не снимет возражений сотрудника, следует зафиксировать их в письменном виде в оценочной форме, доведя свое несогласие до сведения вышестоящих руководителей.

Результаты оценки просматриваются и утверждаются последовательно, как минимум, на двух вышестоящих уровнях.

Информация, содержащаяся в оценочных формах, является крайне важной в отношениях администрации с персоналом и хранится в течение всей трудовой деятельности сотрудника (и вплоть до достижения им пенсионного возраста плюс 5 лет) в кадровой службе на правах личных досье.

Оценку сотрудника осуществляет непосредственный руководитель, и только в специальных случаях в ней могут принимать участие другие работники (как-то: руководители проектов и пр.). Непосредственный начальник — линейный руководитель всегда играет ключевую роль в вопросах текущей работы с подчиненными (он организует их работу, наблюдает и контролирует исполнение, вводит в новую должность и обучает на рабочем месте, инструктирует, воздействует, хочет он этого или нет, на ценностные ориентации отдельного работника и управляет морально-психологическим климатом в группе).