Общая характеристика деятельности фирмы. 
Перспективы дальнейшего существования

Причины существования и смысл развития предприятия выражаются в его миссии. Планирование маркетинговой деятельности, как, впрочем, и любой другой вид планирования, не может начинаться непосредственно с миссии. Как мы уже говорили выше, миссия отражает смысл существования предприятия, тогда как для планирования нужна сформулированная цель деятельности, которую можно достичь и проконтролировать. Однако без описания миссии трудно понять основные принципы, заложенные руководством предприятия в свою деятельность. Принципы пронизывают всю организацию и вольно или невольно отражаются на всех, начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом. Под принципами здесь понимается все: стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентами на рынке, отношение к социуму и т. д. Авантюризм, например, также может быть взят за основу деятельности, но, как показывает практика, в долгосрочной перспективе авантюристы все же проигрывают.

Непосредственно перед началом планирования необходимо уточнить миссию. Первое, на что обращают внимание, — это вид деятельности предприятия или бизнес-подразделения (БП). По виду деятельности предприятия можно разделить на три основные группы:

• а) производственные — производители различных материальных ценностей;
• б) обслуживающие — производители различного рода услуг;
• в) научно-исследовательские (HI-TECH) — производители идей, материализующихся в новых товарах и услугах.

Подобное деление сразу определяет место предприятия в том или ином бизнесе и ту ценность, которую оно представляет. В зависимости от той роли, которую играет предприятие на рынке, потенциальные потребители, работники предприятия и в особенности инвесторы сразу могут определить выгодность работы с данной фирмой. Является ли предприятие только производственным, оказывает ли какие-либо услуги, производит ли какие-либо научно-технические разработки и т. д. — это описание позиционирует предприятие на рынке по отношению к другим «игрокам». С экономической точки зрения экспертами может быть примерно установлена прибыльность данного вида бизнеса, отдача на вкладываемый капитал. При уточнении миссии также указывают: удовлетворению каких потребностей и предоставлению каких выгод способствует фирма. В этом случае миссия превращается в стратегический ориентир или направление деятельности. Причем, хотя миссия и носит общефирменный характер, для маркетингового планирования ориентир показывает прежде всего те рынки и рыночные ниши, с которыми фирме следует работать в перспективе.

Основное направление деятельности не пишется слишком обще или слишком подробно. Так, например, для птицефабрики суть бизнеса можно сформулировать как «удовлетворение потребности в пище», но это очень общая формулировка, которая одновременно говорит все и ничего и не идентифицирует предприятие по отношению к другим фирмам. Более узкая формулировка может выглядеть как «удовлетворение потребности в мясе птицы», но она ограничивает поле деятельности предприятия, делает его узконаправленным. Требуется сформулировать миссию таким образом, чтобы она описывала все предполагаемые направления деятельности данного предприятия. Например, «предприятие производит товары из продуктов жизнедеятельности кур и реализует их». Эта формулировка определяет все возможные направления деятельности птицефабрики. Качественно цель «раскладывается» на такие составные части, как производство мяса, производство яиц, производство полуфабрикатов, производство пуховых изделий, производство удобрений, производство корма для животных и т. д., расширяя поле деятельности предприятия и устанавливая возможные направления развития его бизнеса на будущее.

При описании общей цели существования фирмы нельзя недооценивать точность формулировок. Как показала практика, многие руководители сталкиваются с трудностями в этом вопросе. Миссия находит свое выражение в стратегических целях, которые транслируются по всем подразделениям. При размытости формулировки миссии может произойти искажение ее смысла — каждый исполнитель будет воспринимать общую цель так, как ему это выгодно. В результате при определении задач подразделений будут возникать конфликты (наиболее часто встречающийся конфликт — следствие распределения ресурсов по подразделениям).

При выборе стратегического ориентира должен учитываться еще один момент — выделение отличительных особенностей предприятия, или очевидная компетенция. Это значит, что в формулировке миссии должны отражаться те компетенции и навыки, которыми обладает фирма. При этом необходимо помнить, что компетенция или навыки, которые имеются у любого конкурента, не могут стать отличительной особенностью фирмы. Формулировка типа «предприятие производит товары из продуктов жизнедеятельности кур и реализует их» указывает на то, что данное предприятие обладает преимуществами по отношению к тем, кто «удовлетворяет потребности в пище». Преимущество выражается в возможности диверсификации деятельности и дифференциации товара, что служит определенным залогом «непотопляемости» предприятия даже в самых сложных рыночных условиях. Вопрос ключевых навыков, компетенции фирмы является значимым для процесса планирования, поэтому остановимся на нем подробнее.

Навыки, компетенции и факторы успеха (или «что мы в принципе можем»).

Каждая фирма в результате своей деятельности накапливает определенный опыт, а также пользуется опытом, знаниями и навыками своих работников. Обычно этот комплекс называют «компетенция предприятия», или то, что предприятие умеет делать на таком уровне, который помог бы фирме удерживаться на рынке. Компетенция определяется как коллективное знание организации, которое дает толчок росту ее организационных возможностей. При оценке рыночного потенциала предприятия следует различать навыки и компетенции на уровне:

• • базовых (минимально-необходимых), обеспечивающих принятые стандарты качества в выбранном бизнесе. При отсутствии базовых компетенций выход фирмы на рынок заведомо обречен на провал. Необходимость наличия базовых компетенций для ведения определенных видов бизнеса законодательно контролируется посредством лицензирования;
• • ключевых (определяющих содержание деятельности предприятия), отражающих способность предприятия создавать ожидаемые потребительские ценности;
• • уникальных (отличительных), создающих очевидные для потребителя выгоды в приобретении продукта или услуги фирмы по сравнению с аналогами, предлагаемыми конкурентами.

Навыки и компетенции фирмы определяются следующими факторами:

• • корпоративная культура и традиции;
• • организация процесса управления;
• • организация производственного процесса и опыт работы в сферах бизнеса, обозначенных в миссии.

Корпоративная культура организации как система ценностей, взглядов и принятых норм поведения устанавливает или, наоборот, снимает ограничения при выборе методов ведения бизнеса как внутреннего, так и внешнего характера.

Корпоративная культура во многом строится на фундаменте прошлого опыта. Менеджеры стремятся повторять и тиражировать методы, которые ранее приводили к успеху. В результате вырабатываются определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные легенды, корпоративная символика и традиции. Создаются фирменные системы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передаче информации; распределения властных полномочий. Какой способ поведения на рынке и формирования отношений с клиентами будет выбран, во многом зависит от этих деталей.

Особенности корпоративной культуры предприятия выражаются в системе корпоративных ценностей или установок, включающих:

• • социальные ориентиры деятельности предприятия, подчеркивающие наличие социальной значимости в существовании фирмы для общества в целом, потребителей, работников фирмы. Они, как правило, фиксируются в миссии фирмы;
• • корпоративные убеждения, отражающие конкретные представления работников о том, что должно и что не должно делать предприятие и создают основу для объединения работников фирмы при выполнении общей цели;
• • корпоративные установки — это негласно принятые работниками аксиомы об организации различных аспектов деятельности предприятия. Это наиболее сложная при анализе и управлении составляющая часть корпоративной культуры, поскольку именно здесь заложен консерватизм и потенциальная возможность сопротивления изменениям, требуемым при реализации стратегии фирмы.

Маркетинг как философию управления могут внедрять далеко не все фирмы. Требуются изменения в корпоративной культуре и перестройка в первую очередь мышления работников предприятия. Если это обеспечить невозможно, то неизбежно увольнение старых работников и замена их другими.

Способ организации процесса управления относится к основной компетенции многих предприятий. Особенно это важно для фирм, вынужденных работать на диверсифицированных рынках. Управление — это воздействие на объект с целью достижения определенного результата. В зависимости от объекта управления (внешний — рынок; внутренний — сама организация) предприятие выбирает способ организации процесса управления организацией и управления рынком. Управление организацией включает несколько аспектов. Прежде всего это выбор организационного строения фирмы, или организационной структуры. Организационная структура строится на основе общих принципов организации деятельности предприятия. К ним относятся:

• • централизация и децентрализация (табл. 3.1);
• • типы управления;
• • системы управления.

Централизация/децентрализация подразумевает степень самостоятельности подразделений фирмы в планировании и осуществлении своей деятельности. Под «самостоятельностью» понимают не только право самостоятельно принимать решения и нести ответственность за их результаты, но и возможность распоряжаться ресурсами (в том числе и финансовыми). Централизация всегда предполагает иерархический принцип организации и порождает «жесткие» организационные структуры, к которым относятся линейные, линейно-штабные и линейно-функциональные структуры. Главный принцип — это принцип единоначалия и субординации в принятии решений «сверху вниз». В этом случае высшее руководство берет на себя большинство функций планирования и контроля. Главным критерием оценки деятельности является показатель отклонения: «план — факт».

Децентрализация означает уход от жесткой иерархии и переход к коллегиальности как в принятии решений, так и в распределении ответственности. Для этого принципа организации характерны такие организационные структуры, как дивизиональная, матричная, сетевая или «гибкие» предпринимательские структуры управления. Здесь прерогативой высшего руководства является определение корпоративных целей и стратегии предприятия. В разработке планов участвуют различные подразделения фирмы. Результатом деятельности является устойчивое достижение стратегических целей организации.

Таблица 3.7.

Сравнительный анализ централизованных и децентрализованных структур управления.

Типы управления различаются механизмами адаптации предприятия к изменениям во внешней среде. По данному признаку выделяют два типа управления: механистический и органический.

Механистический тип приспособлен к относительно стабильным условиям. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет «вертикальная» связь, т. е. связь между подчиненными и руководителями, а также лояльность фирме и подчинение руководству.

Органический тип приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими подразделениями, поэтому требуется непрерывная настройка и перераспределение индивидуальных задач. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как источнику развития. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответственность сотрудников; часто они просто отвергаются как препятствующие эффективному функционированию организации.

Каждый из типов управления настроен на собственные стратегии поведения на рынке, пересечения которых маловероятны. Это позволяет высказать гипотезу о том, что фирмы, реализующие различные типы управления, редко конкурируют между собой и чаще всего дифференцированы по сегментам обслуживаемых рынков. Доказательство данной гипотезы можно построить от противного. Предположим, что фирмы с различным типом управления присутствуют на одном сегменте рынка. Тогда для обеспечения равных управленческих возможностей неизбежно происходит преобразование одного типа управления в другой. Чаще всего это касается механистического типа управления, менее устойчивого к изменениям внешней среды. Оказывается, что это очень сложный и длительный процесс. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп и отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за право контроля новых функций и ресурсов. Это уводит организацию от поставленной цели, усиливает давление механистического типа управления и приводит к созданию «патологических» систем, теряющих свою конкурентоспособность.

Патологические системы — это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы. По мнению Бернса, можно выделить три типа реакций в рамках патологических систем, ведущих к снижению управляемости фирмы.

Бумажная перегрузка верхних иерархий управления.

Появление новых задач не распознается на уровне функциональных исполнителей и передается на верхние этажи иерархии. Возникает нечеткая система из формальной иерархии и неофициально признанных парных взаимоотношений между руководителем и небольшой группой административных работников. Руководитель перегружен работой, а многие функциональные менеджеры остаются отстраненными от решения новых задач, что усиливает их внутреннее сопротивление изменениям.

Механистические джунгли.

Расширение штата менеджеров под рост числа задач, что требует расширения функций координации их работы. Поскольку перечень новых задач постоянно растет, система начинает «захлебываться» от мультипликации новых рабочих мест при низкой общей загрузке управленческого персонала.

Создание комитетов.

Традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без нарушения баланса власти. Но в качестве постоянного способа реагирования на перемены создание комитетов неэффективно, так как работа в них может привести к разрушению требуемой лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями.

Создание комитетов типично для неэффективной правительственной администрации. Они неизбежно ведут к размыванию границ власти и ответственности за принимаемые хозяйственные решения.

Доминирующий тип управления и принятая организационная структура определяют систему управления, которая обеспечивает жизнеспособность организации. Система управления показывает, как распределены полномочия, как осуществляется контроль над деятельностью сотрудников, какова система их поощрения и мотивации. Одной из важных составляющих системы управления является информационная система.

Способ организации производственного процесса подразумевает эффективное распределение затрат на всем пути создания потребительской ценности товара. Факторы, влияющие на эффективность затрат производства:

• • эффект экономии на масштабе;
• • эффект освоения;
• • затраты, связанные с закупкой товара (доступность сырья);
• • затраты на разработку (НИОКР).

Эффект экономии на масштабе является наиболее простым и понятным конкурентным преимуществом. Смысл его заключается в том, что при росте объемов производства сокращается доля накладных расходов на одно изделие и себестоимость его снижается. Многие предприятия первоначально стремятся именно к этому преимуществу путем поиска масштабных рынков с высокой интенсивностью потребления. Этот путь при всей привлекательности имеет существенные недостатки. Во-первых, для достижения такого рода преимущества необходимо иметь доступ к дефицитным или ненасыщенным рынкам либо к рынкам с низкой степенью конкуренции. В условиях усиления глобализации такого рода рынки практически отсутствуют. Для большинства рынков характерны широкое разнообразие товаров и высокая конкуренция. Во-вторых, требуется обладать значительным инвестиционным потенциалом (масштабное производство предполагает финансирование значительных капиталовложений) и свободным доступом к сырьевым ресурсам. Такими преимуществами обладают исключительные фирмы, которые принято называть естественными монополиями, и их деятельность в той или иной мере контролируется государственными органами. Они — вне конкуренции, так как для большинства остальных фирм такое преимущество недостижимо. В-третьих, погоня за масштабом может обернуться против самой фирмы, которая в погоне за низкой себестоимостью и стандартизацией результата может упустить изменения в потребительских предпочтениях и требованиях к качеству. Об этом наглядно говорит закон спроса (рис. 3.1).

Рис. 3.7. Закон спроса.

Рассматривая хорошо известную зависимость, можно сказать, что, в принципе, для любого товара или группы товаров можно сделать заключение: чем больше товара, тем меньше его хочется —> меньше ценность —> меньше его цена. Иными словами, чем больше тиражируется однотипный товар (а только так можно получить эффект масштаба), тем быстрее он «приедается» потребителю. Потребитель начинает искать что-то более интересное, особенно когда имеется выбор. Этот эффект известен как эффект насыщения рынка. Фирме, которая делает акцент на сокращении издержек за счет роста объемов производства, надо всегда помнить об этом и четко контролировать объемы предложения, если, конечно, она не монополист. На современных рынках борьба с эффектом насыщения рынка проявляется в совместных действиях компаний по поддержанию цен, которые известны как ценовые сговоры. Здесь всегда должен соблюдаться баланс интересов производителя и потребителя, который выражается в искусстве ценообразования, к которому мы обратимся ниже.

На успех предприятия сильно влияют факторы, которые получили название эффект освоения или кривая опыта. Эффект освоения показывает результат того, как влияет продолжительность работы в определенном деловом секторе на затраты. Графически кривая опыта представлена на рис. 3.2. По горизонтальной оси отложен суммарный объем производства, по вертикальной — прямые затраты на единицу продукции в денежном выражении. На стоимость затрат влияет инфляция, поэтому при построении такого графика необходимо вводить поправочный инфляционный коэффициент. Кривая опыта показывает, что затраты при повторении вида деятельности сокращаются на определенный процент. Например, если при производстве 30 единиц продукции прямые затраты на единицу составляют 100 руб., то при увеличении объема производства в два раза — до 60 единиц — затраты составят 85 руб. При увеличении объема еще в два раза — до 120 единиц — затраты составят 72,25 руб. Таким образом мы получаем 85% эффект освоения, так как 85: 100 = 0,85 и 72,25: 85 = 0,85.

Величина затрат на производство с учетом эффекта освоения рассчитывается по формуле экспоненциальной зависимости и имеет следующий вид:

где С₀ и Cj — затраты на единицу товара (с учетом инфляции) на начальный и конечный периоды времени; Q₀ и Qj _ объем производства на начальный и конечный период времени; а — постоянный коэффициент, значение которого зависит от специфики отрасли, в которой работает предприятие.

Рис. 3.2. Кривая опыта.

Для приведенного примера можно определить коэффициент а:

Очевидно, что для того, чтобы определить наличие эффекта освоения на предприятии, необходимо иметь четкую информацию о затратах по каждому виду производимой продукции, а также показатели инфляции за интересующие периоды. Такие данные должна предоставлять информационная служба маркетинга или любая другая служба информации. Если такой службы нет, то определить, есть ли у предприятия эффект освоения, невозможно.

Что дает знание эффекта освоения, и зачем его определять? Говоря об этом эффекте, можно сказать: кто хорошо знает дорогу, идет по ней быстрее, чем тот, кто идет по дороге первый раз. Поэтому, обдумывая возможности работы на каком-либо сегменте рынка, необходимо осознавать, есть ли у вас преимущество опыта или его нет и в чем оно выражается. Прежде всего это отражается на таких показателях плана, как цена, прибыль и скидки. Зная результат эффекта освоения, можно планировать снижение цены в условиях обострения конкурентной борьбы, а также определять изменение удельной прибыли во времени;

Понятие эффекта освоения лежит во многих оценочных методиках как показатель конкурентоспособности фирмы. Например, в известной многим матрице БКГ. Бостонская консультационная группа (БКГ) является консультационной фирмой, оказавшей огромное влияние на развитие методов инвестиционных оценок. Самой первой методикой, предложенной ими, была так называемая матрица «роста/доли рынка». В основе методики лежат два основных предположения:

• • фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара;
• • рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны между собой; Практически здесь четко предполагается взаимосвязь между производственным опытом фирмы, ее прибылью и занимаемой долей рынка. Конечно, это предположение несколько упрощенное (имеются другие значимые факторы влияния, например технологический), но связь между опытом и положением на рынке очевидна.

Принимать во внимание эффект освоения не всегда целесообразно. Прошлый опыт особенно мешает при освоении новых областей бизнеса. Так, прошлый опыт деятельности до сих пор тормозит развитие многих современных российских предприятий. И, конечно, это не является значимой компетенцией для предприятий-новаторов, пионеров бизнеса и новых технологий. Они как раз идут вразрез с прошлым опытом, ломая его устои. Вообще к опыту надо относиться немного скептически, так как он является основой стереотипов у большинства менеджеров. Борьба со стереотипами в принятии решений — это либо смена менеджеров (что является не лучшим решением), либо постоянное обучение, когда менеджеры могут взглянуть на свои решения со стороны.

Затраты, связанные с закупкой, зависят от доступа к источникам сырья, т. е. от взаимоотношений с поставщиками и их рыночной силой. Имеет ли фирма выбор, а значит, рыночный маневр или она будет постоянно находиться в зависимости от поставщика? Это может сильно повлиять на планируемую деятельность. В связи с этим можно привести пример известной отечественной машиностроительной фирмы. Попав в кризисную ситуацию, она решила наладить производство пластмассовых контейнеров большой емкости, дефицит которых рынок испытывает до сих пор. Были разработаны технологии производства и даже произведены опытные образцы по весьма приемлемым для потребителей (в основном муниципальные службы) ценам. Не было учтено только одно обстоятельство — поставки специфического сырья для производства контейнеров повышенной прочности. Обычная пластмасса сюда не подходила. Сила поставщика была таковой, что он выставил цены, которые сделали весь проект нежизнеспособным, так как конечные цены в результате были для клиентов неприемлемыми. Завод остался без дополнительного дохода, а городские службы до сих пор используют старые металлические контейнеры, имеющие массу недостатков и дорогие в эксплуатации.

«Сырьем» также можно считать и наличие квалифицированных работников на предприятии. На наш взгляд, это одна из самых больных современных проблем. Высказывание «кадры решают все» актуально сейчас как никогда. Очень многие насущные проблемы на предприятиях не решаются сейчас исключительно из-за того, что их некому решать. Наличие специалистов необходимой для фирмы квалификации также является значимым фактором, определяющим компетенцию всей фирмы в целом.

В условиях значительной конкуренции одно лишь стремление к снижению себестоимости не дает значительного преимущества фирме. Снижение цены очень легко копируется фирмами-конкурентами. Иногда молодые и менее опытные фирмы сознательно идут на демпинг, а «традиционные» участники рынка не знают, что с этим делать только потому, что другого видимого (технологического) преимущества у них нет или оно незначимо для потребителя. Очень часто конкурентоспособность фирмы определяется уровнем затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Для устойчивого положения предприятия в будущем оно всегда должно иметь «кролика в шляпе», который обеспечит технологическое лидерство, и в отличие от ценового копировать его гораздо сложнее, а главное, дольше. В этом случае можно надеяться на получение долгосрочного преимущества.

Помимо наличия внутренних навыков и компетенций организации деятельности, существует другая часть — внешняя. Это навыки и компетенции при управлении рынками. Понятие «управление рынком» означает оказание воздействия на микросреду: потребителей, конкурентов, поставщиков и общественность. Можно ли управлять этими субъектами рынка, не говоря уже о макросреде (экономические, политические и т. д. процессы)? В определенной степени — да. Выпуская товары, общаясь с посредниками и конкурентами, фирма оказывает на них влияние, в соответствии с целями своей деятельности. Правда, в отличие от внутренних процессов, где менеджеры должны добиваться абсолютной управляемости, в случае управления рыночными процессами мы говорим о приемлемой степени управляемости рынка. Способность к управлению рынками во многом определяется маркетинговой деятельностью фирмы, методами и приемами завоевания внимания и доверия потребителя, конкурентными преимуществами предприятия, контактами с посредниками и т. д. Все это также можно отнести к ключевым компетенциям фирмы. Подробнее мы затронем эти вопросы в разделе, посвященном микросреде деятельности фирмы.

Наличие у фирмы компетенций и навыков, строго говоря, еще ничего не гарантирует. Необходимо убедиться в том, что они могут являться факторами успеха. Признание понятия факторов успеха налагает дополнительное ограничение при ведении бизнеса, так как не везде эти факторы являются значимыми. Род знаний и ноу-хау, которые могут составлять факторы успеха, могут относиться к научным исследованиям и опытным разработкам; специальным знаниям по маркетингу; эффективности производства либо к финансовой компетентности или организации управления. Поддаваясь соблазну использования какой-либо рыночной возможности, компания не всегда учитывает наличие у нее потенциала для получения выгод из открывающихся возможностей, есть ли у нее для этого необходимые навыки и компетенции.

Концепция основной компетентности не является синонимом концепции факторов успеха. Фактор успеха, как правило, принадлежит к некоторой функциональной области, например НИОКР или маркетингу, и состоит в знаниях и ноу-хау данной конкретной области. Основная компетентность описывает, какими характерными, проявляемыми при получении результатов способностями обладает вся организация в целом. Конечно, основная компетентность близка к факторам успеха, если данные характерные знания и ноу-хау имеют рыночную ценность. Основная компетентность может быть настолько адаптируемой, что может предоставить фирме широкий набор преимуществ по многим товарам. Понятие основной компетентности может быть объединено с понятием факторов успеха для определения более обширной концепции стратегии бизнеса, так чтобы последняя стала программой использования характерного ноу-хау фирмы (ключевого фактора) и характерных общих способностей (основная компетентность) для достижения успеха на рынке.

Факторы успеха и основная компетентность фирмы представляют собой не что иное, как иллюзию преимущества, если только они не приводят в результате к расширению объемов деятельности на рынке. Факторы успеха и основная компетентность фирмы должны в результате отличать ее деятельность по сравнению с конкурентами на рынке. Другими словами, они должны создавать фирме конкурентное преимущество, обеспечивающее закономерность успеха на конкретном рынке. Конкурентное преимущество фирмы всегда относительно и соотносится с конкурентными преимуществами других производителей. Многие из фирм, выходящих на рынок, имеют успех только благодаря своему пониманию того, что в настоящее время необходимо предложить на данном рынке, что является ключевым фактором успеха, а что воспринимается как само собой разумеющееся. Конкурентное преимущество может заключаться в любом компоненте коммерческого предложения фирмы, а не только в себестоимости или качестве. На самом деле на многих рынках сегодня требуемый уровень качества и невысокая себестоимость могут просто быть ценой «участия в игре», так что фирмы обязаны предъявить что-либо иное для того, чтобы им было оказано предпочтение.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. Дж. О’Шонесси в книге «Конкурентный маркетинг» выделяет четыре основных направления^[1], различающихся по значимости различных факторов среды, при формировании конкурентного преимущества:

• • концентрация на себе, или «направленность внутрь»; при этом незначительное внимание уделяется как тому, что делают конкуренты, так и тому, во что верят клиенты;
• • концентрация на конкурентах; основное внимание уделяется сравнению фирмы с ее ближайшими конкурентами. Рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции;
• • ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей; в данной ситуации менеджеры полагаются главным образом на мнение клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
• • ориентация на рыночную перспективу — это интеграция факторов внешней среды; в данном случае внимание уделяется как потребителям, так и конкуренции.

Чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным преимуществом, а отличительным преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара. Например, скорость перемещения имеет решающее значение для выбора транспортного средства, однако может и не стать ключевым фактором при выборе автомобиля, если предположить, что все автомобили имеют одинаковые скоростные возможности и ни один из них не будет обладать уникальными отличиями, или если скоростными возможностями нельзя будет воспользоваться (ограничения по скорости в городе). Скорость перемещения не является уникальным фактором и не обеспечивает фирме конкурентного преимущества перед другими. С другой стороны, компания может предложить повышенную комфортность. Однако подобная уникальная характеристика не будет иметь решающего значения для большинства потребителей, которым машина нужна как обычное средство передвижения.

Предложение фирмы должно быть значимым для потребителей, для того чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество, однако степень значимости может быть разной. Если оно занимает центральное положение, тогда это преимущество является ключевым. Концепция ключевого преимущества является более важной для фирмы по сравнению с концепцией конкурентного преимущества, поскольку имеется опасность провозглашения любого уникального отличия конкурентным преимуществом. Конечно, не любой выбор потребителя основывается на восприятии ключевого преимущества. Иногда для того, чтобы добиться успеха в продажах, достаточно хоть какого-нибудь преимущества, однако в таких случаях положение фирмы в условиях конкуренции сильно уязвимо. Наличие ключевого преимущества дает продавцу власть, при этом суть этой власти заключается в том, что другая сторона становится более зависимой от продавца.

Говоря о том, что фирма обладает конкурентным преимуществом, мы предполагаем, что она имеет преимущество в организации бизнеса, для того чтобы использовать свое конкурентное преимущество. Однако, даже если фирма имеет ключевое преимущество, основная проблема заключается в его удержании. Предложение товаров с устойчивым преимуществом — это предложение, преимущество которого недостижимо для конкурентов. Здесь возможны две ситуации: конкуренты не в состоянии создать аналогичное преимущество; конкуренты не имеют желания его копировать. Конкуренты не в состоянии повторить успех фирмы, если они не обладают ресурсами, чтобы добиться соответствующей себестоимости товара, не имеют свободного доступа к сырью или к потребителям. Конкуренты не желают имитировать в связи с тем, что боятся возбуждения против них судебного иска, иди потому, что они скорее предложили бы преимущество по полному ассортименту товаров, нежели просто по той части, которая подвержена конкурентной атаке. Основной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки.

• [1] О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / пер. с англ.СПб.: Питер, 2001.