Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИя И НАУКи РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «АНТАЙТЛЕД»)

Работу выполнила

Дехтярева Ксения Сергеевна Факультет управления и психологии Специальность — менеджмент организации Нормоконтролер преподаватель

Закарян Рафаэл Михайлович Краснодар 2012

РЕФЕРАТ Дипломная работа: 77 с., 7 рис., 18 таблиц, 32 источника, 2 приложения.

Контроллинг, система сбалансированных показателей, анализ, модель, индикаторы, стратегическое развитие, внешняя и внутренняя среда, эффективность, конкурентоспособность, бизнес-процесс, информационные технологии, проблема, миссия, формы, отчеты.

Объектом исследования является предприятие ООО «Антайтлед».

Предмет исследования дипломной работы — процесс разработки стратегического плана предприятия.

Целью исследования — формирование стратегического плана предприятия, анализ внешней и внутренней среды организация с использованием инструментов контроллинга, а также выявление особенностей и закономерностей его для практического применения постоянной оптимизации принятой стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности производства.

В процессе работы проводились исследования в области стратегического менеджмента в целом и исследуемого предприятия ООО «Антайтлед», в частности, теории и практики создания баз данных.

В результате исследования проведен анализ системы стратегического менеджмента на предприятии.

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Контроллинг в сфере ИТ-услуг

1.1 Анализ инструментов контроллинга внешней среды

1.2 Анализ инструментов контроллинга внутренней среды

2. Формирование системы сбалансированных показателей комплексной оценки деятельности предприятия

2.1 Индикаторы системы сбалансированных показателей для ИТподразделений

2.1 Финансово-экономические показатели

2.2 Показатели клиентов

2.3 Показатели бизнеспроцессов

2.4 Показатели обучения, роста и развития предприятия

3. Использование инструментов контроллинга для формирования стратегического развития компании ООО «Антайтлед»

3.1 ABC-анализ

3.2 SWOT — анализ

3.3 Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера Заключение Список использованных источников ПРИЛОЖЕНИЕ, А — Анализ деятельности ООО «Антайтлед»

Б — Сравнение популярного лицензионного ПО и его бесплатных аналогов

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для эффективного управления предприятием.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:

— своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

— верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

— выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

— обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

— прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под влиянием тех или иных управленческих воздействий, или изменении тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента как контроллинг.

Контроллинг — инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием. Основу системы контроллинга составляет информация о деятельности предприятия и состоянии рыночной среды его функционирования, регулярный и своевременный сбор которой, ее анализ и планирование приобретают первостепенное значение в современных российских реалиях. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом.

Контроллинг на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической информации в рамках промышленных предприятий с целью координации принимаемых управленческих решений.

Для эффективности принимаемых управленческих решений необходимо не только обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи, но и соблюсти своевременность поступления информации.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ООО «Антайтлед».

Предмет исследования дипломной работы — процесс разработки стратегического плана предприятия с использованием инструментов контроллинга.

Целью дипломной работы является формирование стратегического плана предприятия, анализ внешней и внутренней среды организация с использованием инструментов контроллинга, а также выявление особенностей и закономерностей его для практического применения постоянной оптимизации принятой стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности производства.

Задачи дипломной работы:

— определить основные методы и средства контроллинга, используемые в управлении фирмой в сфере ИТ-услуг;

— провести анализ внешней и внутренней среды компании с помощью методов контроллинга.

Теоретико — эмпирическую основу дипломного проекта составляют труды отечественных и зарубежных ученых: Карминского А. М., Фалько С. Г. Попова А.С., Исакова Р. Е., Виханского О. С., Фольмут Х. Й., Фатхутдинова Р. А., Клейнера Г. В., Минцберга, Стрикланда Ансофф и М. Блауг, Р. Буайе, Г.

Буч, по проблемам стратегического управления в компании и формирования стратегии развития. В их работах подробно характеризуется теория и практика контроллинга, основные подходы к его изучению, но авторы, прежде всего, опираются на национальный опыт, который существенно различается в разных странах.

Эмпирическую базу дипломного проекта составили:

— материалы профессиональной периодической печати: журналы «Контроллинг в России» и «Менеджмент в России и за рубежом»;

— ресурсы сети Internet: www. apex-it.ru;

— материалы ООО «Антайтлед»: корпоративный сайт www. apex-it.ru.

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: реферат, оглавление, введение, три раздела, заключение, список использованных источников, приложения.

Первый раздел дипломной работы дает теоретические обоснования аспектам проблемы и посвящен ознакомлению с методами и средствами контроллинга, применяемыми в управлении компанией. Представлен обзор основных инструментов контроллинга внешней и внутренней среды организпции. Второй раздел дипломного проекта содержит развернутые характеристики системы сбалансированных показателей комплексной оценки предприятия.

Третий раздел дипломной работы представляет собой анализ внешней и внутренней компании ООО «Антайтлед» и на основании аналитических данный предложен ряд стратегий и преобразований для организации эффективной работы фирмы.

1. КОНТРОЛЛИНГ В СФЕРЕ ИТ-УСЛУГ Контроллинг — это область, которая пока стратегически не имеет чётких концепций эволюции, более того, опирается на различные взгляды и цели. Это система координации потоков ресурсов и бизнес-процессов, их использующих. Широкое использование контроллинга в ИТ-компании — еще только впереди. Это система управления компанией, имеющая целью координацию и контроль эффективности систем менеджмента, обеспечение информационно-аналитической поддержки управления компанией.

Контроллинг включает управление рисками, информационное снабжение, анализ и управление системой ключевых индикаторов качества работы.

Контроллинг изучает следующие наиболее важные вопросы для ИТ-компании:

— бухгалтерский учет;

— управленческий учет;

— финансовый учет;

— тактическое и стратегическое оперативное планирование;

— анализ бизнес-процессов и их контроль;

— планирование и управление потоками ресурсов и соответствующими им бизнес-процессами.

Особенности контроллинга для ИТ-компании:

— интеграционный характер;

— учет специфики отношений и инфраструктуры;

— учет бизнес-цикла и организационных (даже самоорганизационных) возможностей компании;

— результативность, коренным образом зависимая от сотрудников;

— сложность (не только информационная, но и структурная);

— учет зависимости ИТ-компании от менеджмента, стиля, профессионализма, стратегических установок и целей управления, организационной культуры, «организационного гуманизма» и др.

В контроллинге используется инструментарий: процесснои технология ориентированное проектирование, анализ и синтез, оптимизация, SWOT, KPI и другие. Все они направлены на обеспечение мониторинга, интеграции, координации, информирования, консалтинга.

1.1 Анализ инструментов контроллинга внешней среды Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.

Контроллинг — это современная концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного функционирования на рынке. В науке об управлении предприятие рассматривается как открытая система, способная целенаправленно регулировать свои отношения с внешней средой. Наличие обратной связи с внешней средой является обязательным условием функционирования предприятия.

Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) — ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах[2].

Задачи КВС:

— проведение мониторинга состояния внешней среды;

— сбор и обработка планово-прогнозной информации;

— оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий);

— прогнозирование состояния внешней среды;

— определение сильных и слабых сторон предприятия;

— подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

Инструменты КВС.

Целесообразно четко выделить следующие сегменты внешней среды:

— законодательство;

— технический прогресс;

— инфраструктуру;

— рынок труда;

— поставщиков;

— международные рынки;

— экономику;

— покупателей;

— окружающую среду и т. д.

Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

Функционально-стоимостный анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный анализ позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.

Бенчмаркинг. По одному из простых классических определений бенчмаркинг (benchmarking) — это метод современного менеджмента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов.

PIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ).

Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней среды, необходимый для планирования оценки микро — и макроокружения, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — SWOT-анализ — важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии.

Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее.

В целом, проведение сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 1 — матрицы SWOT-анализа Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды, является разработка сценариев.

Система раннего предупреждения. В контроллинге внешней среды применяется также система раннего предупреждения — особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями.

1.2 Анализ инструментов контроллинга внутренней среды контроллинг показатель конкурентный аутсорсер Система внутреннего контроллинга компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях:

— устойчивое положение компании на рынках;

— своевременная адаптация систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В современных условиях внутренний контроллинг компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система контроллинга внутренней среды — это гарантия успешной деятельности компании[3].

Основой системы такого контроллинга является информационное обеспечение деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы контроллинга внутренней среды является информация о степени управляемости объекта контроля, т. е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в такой системе определяется по таким критериям, как:

— достаточность;

— достоверность;

— своевременность;

— аналитичность.;

Контроллинг внутренней среды ориентируется на текущие результаты и не связан с документальной проверкой. Для стратегической и оперативной областей решений можно применять различные инструменты, помогающие руководителю в управлении предприятием[4].

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.дp.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся следующие.

1. АВС-анализ — используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяются на три группы:

1) А — задачи выполняются первым руководителем, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд поблеем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия);

2) В — задачи — это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам;

3) С — задачи — это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т. д.).

При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется — 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 80%. В-задачи — это категория средней важности; составляет 15% по затратам времени и 15% по значимости. С-задачи занимают 80% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Рисунок 2 — Разделение задач по важности и срочности Таким образом, данный инструмент контроллинга может использовать для проведения анализа компании в сфере IT-аутсортинга, так как нацелен определенным образом на области производства, сбыта и обеспечения.

2. Анализ величины в точке безубыточности.

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью. Безубыточность — такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятии. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Рисунок 3 — График нахождения точки безубыточности Таким образом, безубыточный объем продаж, и зона безубыточности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий.

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов и формируется новая система.

Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

5. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Конечно, на практике используется огромное количество инструментов оперативного анализа, а в данной работе названы наиболее часто используемые инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. К стратегическим целям относят, в частности, разработку новых продуктов, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, освоение новых рынков, привлечение дополнительного капитала, обучение персонала, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта[5]. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять инструментарий стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.

Первый и довольно важный стратегический инструментэто анализ конкуренции.

1. Анализ конкуренции — это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

2. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей (хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота).

3. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

4. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

Рисунок 4 — Матрица Ансоффа (четыре стратегические составляющие портфельного анализа) Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. А для начала установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности, а прежде всего в маркетинге и сбыте.

В качестве примера могут использоваться следующие критерии:

— широта ассортиментной программы;

— структура покупателей;

— организация сбыта;

— распределение товаров в торговле;

— обработка заказов;

— программа дополнительных услуг;

— контроль затрат;

— логистика;

— реклама и т. д.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый критерий, лучше всего — в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

При анализе потенциала необходимо участие всех менеджеров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менеджеров и увеличивает объективность ответов. Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.

На сегодняшний день существует большое разнообразие видов анализа внешней и внутренней среды предприятия и дипломной работе приведены примеры основных из них.

Таким образом, можно сделать вывод, что все предложенные инструменты и методы контроллинга могут быть применены в анализе деятельности предприятия.

2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте[6]. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Эта система в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 5). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями[7]. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Рисунок 5 — Четыре составляющие сбалансированной системы показателей В последние годы создание или приобретение программного обеспечения (ПО) и внедрение его в производственные процессы и процессы управления становятся стратегическим направлением деятельности большинства предприятий и организаций разных сфер деятельности. Однако судьба многих ИТ-проектов весьма печальна? значительная их часть не достигает своего завершения и большинство таких проектов превышает планируемую стоимость, причём иногда весьма существенно. Отсюда следует несомненная заинтересованность многих предприятий и организаций в улучшении деятельности их ИТ-подразделений.

Большую роль в решении этой задачи может сыграть применение сбалансированной системы показателей (ССП или BSC — Balanced Scorecard), предложенной в 1992 году профессорами Робертом Капланом (Гарвардская школа экономики) и Дэвидом Нортоном (президент компании Balanced Scorecard Collaborative Inc.), а затем усовершенствованной в ряде работ и успешно применяемой в настоящее время на тысячах предприятий и организаций самых разных сфер деятельности в качестве системы оценки эффективности деятельности или системы стратегического управления[8].

Разработанные для ССП стандарты устанавливают шесть обязательных элементов[9].

Перспективы (Perspectives) — это направления (точки зрения), при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью её реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы — финансовая, пользовательская (маркетинговая), внутренняя (бизнес-процессы) и обучения и развития.

Стратегические цели (Objectives) — определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели или метрики (Measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели.

Целевые ориентиры (Targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (Cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании.

Стратегические инициативы (Strategic initiatives) — мероприятия, проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей путём внедрения необходимых изменений.

Эта система используется в управлении предприятием для того, чтобы:

— четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения;

— довести стратегию до сведения всех сотрудников

согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией;

— согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами;

— согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, исследовательские программы и т. п.) со стратегическими задачами;

— получать «обратную связь» о достигнутых результатах в реализации стратегии и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.

Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ[10]. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Этот метод носит название ССП-ИТ.

В этом методе для обеспечения качества при создании и применении программных средств используется разработанный ISO новый стандарт, получивший обозначение ISO 15 504 — SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) и объединяющий лучшие из существующих в мире практик, в том числе стандарт ISO 9001. Основными целями этого стандарта являются удовлетворение растущих потребностей в оценке возможностей процессов производства программного обеспечения и гармонизация методов и моделей, используемых для оценки процессов.

Следует отметить, что концепции ССП-ИТ поддерживаются международными консалтинговыми группами, такими как Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute и др.

Как и в традиционной ССП, в ССП-ИТ выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса[11]. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. В качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие:

— помощь в развитии бизнеса компании;

— повышение производительности труда;

— повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;

— повышение качества принятия решений.

Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т. е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-департамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты.

В ИТ-подразделении финансовые показатели важны для подведения финансовых итогов деятельности, в клиентской перспективе ИТ-менеджеры оценивают удовлетворенность пользователей, в процессной перспективе определяются критические внутренние процессы, которые необходимо совершенствовать в первую очередь[12]. И если подходы к оптимизации бизнес-процессов традиционно фокусируются на совершенствовании существующих процессов, то BSC позволяет также выявлять полностью новые процессы, которые будут необходимы для достижения целей. Перспектива обучения и развития определяет инфраструктуру, которую должно строить ИТ-подразделение, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование[13].

Далее создается инструмент распределения полномочий и ответственности, называемый стратегической картой (рисунок 6).

Рисунок 6 — Стратегическая карта перспектив Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП[14].

Существующий порядок расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между ними. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы) обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов ИТ-подразделения. Отлаженные и согласованные с ИТ-стратегией процессы и проекты будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми пользователями и заказчиками, что в свою очередь приведет к достижению целей, поставленных бизнесом перед ИТ-подразделением.

Таким образом, перспективы на стратегической карте чаще всего располагаются снизу вверх в такой последовательности: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели[15]. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов.

2.1 Индикаторы системы сбалансированных показателей для ИТ-подразделений Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.

Удобно считать, что на «приборной доске BSC» находится шесть индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания[16]. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.

Индикатор 1.

Ведущая роль ИТ-службы Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.

Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации[17]. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.

В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:

— процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;

— качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;

— влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.

Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.

Индикатор 2.

Управление проектами и бюджетом.

Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета[18]. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.

В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:

— наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;

— расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;

— несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.

Индикатор 3.

Управление операциями.

После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности.

Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.

При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций[19]. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.

Индикатор 4.

Удовлетворение потребностей клиентов.

Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.

Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период.

Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.

Индикатор 5.

Управление персоналом Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста[20].

Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы.

На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.

1. Добровольный уход — безусловно, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.

2. Принудительное увольнение — в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.

3. Темпы продвижения по службе.

4. Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами.

5. Инвестиции в обучение.

6. Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.

Индикатор 6.

Управление активами Последний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности).

Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.

Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:

— планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;

— качество и точность долгосрочных финансовых планов;

— соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;

— обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;

— практическое управление информацией.

2.2 Финансово-экономические показатели В самом верху стратегической карты (рисунок 6) располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии[21]. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

— рост прибыли;

— увеличение чистого денежного потока;

— повышение рентабельности продукции;

— минимизация себестоимости продукции;

— достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;

— повышение рентабельности собственного капитала.

В таблице 1 приведены основные показатели по финансовому индикатору системы сбалансированных показателей.

Таблица 1 — Финансово-экономические индикаторы сбалансированной системы показателей

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации[22]. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы.

Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?

Какую роль играет компания для акционеров?

Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?

Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?

Можно ли создать новые продукты?

Можно ли найти новых клиентов и рынки?

Можно ли создать новую ценовую политику?

Как можно повысить эффективность деятельности компании?

Как можно оптимизировать структуру затрат?

Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?

Можно ли сократить операционные расходы?

2.2 Показатели клиентов Второй уровень стратегической карты — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Примерами могут служить такие цели:

— повысить степень удовлетворения клиентов;

— минимизировать число упущенных клиентов;

— увеличить прибыльность операций с клиентами;

— расширить базу клиентов;

— быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

— в каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?

— как можно увеличить долю рынка?

— как удержать старых клиентов?

— как приобрести новых клиентов?;

— можно ли удовлетворить потребителя?

В таблице 2 приведены основные показатели по клиентскому индикатору системы сбалансированных показателей.

Таким образом, можно отметить, что данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Таблица 2 — Индикаторы по клиентам сбалансированной системы показателей

2.3 Показатели бизнеспроцессов Третий уровень сбалансированной системы показателей — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

— минимизировать время цикла производства продукции;

— минимизировать уровень запасов;

— снизить число перенастроек оборудования;

— обеспечить высокое качество во всем;

— минимизировать возвраты продукции;

— уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ[23]. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы.

В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?

Как можно использовать синергизм подразделений?

Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами); эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В таблице 3 приведены основные показатели по индикатору бизнеспроцессов системы сбалансированных показателей.

Таблица 3 — Индикаторы бизнеспроцессов сбалансированной системы показателей

Предложенные показатели определяют ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении.

2.4 Показатели обучения, роста и развития предприятия В основании общей стратегической карты лежит составляющая персонала и развития. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

— сформировать высококвалифицированные кадры;

— минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами[24]. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы.

Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?

Как добиться удовлетворенности сотрудников?

Как сохранить свой персонал?

Как можно повысить производительность труда?

Как улучшить обмен и управление знаниями?

Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

В таблице 4 приведены основные показатели по индикаторам обучения и росту.

Таблица 4 — Индикаторы обучения и роста сбалансированной системы показателей

В конце отметим выгоды использования системы сбалансированных показателей:

— сбалансированная система показателей предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

— сбалансированная система показателей позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

— методология сбалансированной системы показателей облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;