Как разработать систему мер для стратегической реструктуризации?

Важно понимать, что в некоторых случаях можно ограничиться оперативной реструктуризацией: если текущие цели были достигнуты, компания восстановилась и не нуждается в комплексной перестройке, то за оперативной реструктуризацией необязательно должна следовать стратегическая. Однако, если кризис в фирме вызван системными проблемами в большинстве сфер ее деятельности, может быть полезно не останавливаться на достигнутом: успешное проведение оперативной реструктуризации создает необходимые предпосылки для стратегической реструктуризации, направленной на достижение устойчивого роста компании. В основе стратегической реструктуризации каждой конкретной организации лежат ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию управления ее ростом. На их основе формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления, выбирается система мер стратегической реструктуризации, вырабатывается политика корпоративного поведения (табл. 11.4).

Таблица 11.4

Процесс стратегической реструктуризации для финансового оздоровления

Можно также выделить группу мер, имеющую черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как в короткие сроки, так и длительное время, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

• • управление ассортиментом на основе выделения продукции, выпуск которой убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;
• • перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;
• • освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;
• • изменение структуры собственников — привлечение новых акционеров или внесение дополнительных взносов в уставный капитал старыми акционерами;
• • финансовая реструктуризация (изменение структуры и стоимости капитала).

Пример 11.3

Специфика крупных российских предприятий предполагает обременение значительным объемом непрофильных активов, в том числе и объектами социальной инфраструктуры, доставшимися в наследство от командно-административной системы. В сырьевых компаниях непрофильными активами являются объекты телекоммуникаций, санатории, профилактории и гостиницы. Избавление от непрофильных активов становится одним из приоритетных стратегических направлений реструктуризации.

После описанной в примере 11.1 оперативной реструктуризации ОАО «ГМК „Норильский никель“» полученный доступ на внешние рынки для привлечения инвестиционного капитала позволил компании продолжить преобразования. Так, в 2003 г. была проведена реструктуризация с целью снижения себестоимости производимой продукции, в результате которой:

• • количество персонала сократилось на 36%;
• • были ликвидированы дублирующие бизнес-процессы и повышена управляемость компанией;
• • цена акций компании с июля 2003 г. но март 2004 г. выросла практически вдвое.

В дальнейшем основной тенденцией преобразований стало избавление от непрофильных активов, выполнялась корпоративная программа по реструктуризации социальной сферы, компания продемонстрировала высокие результаты. После завершения реструктуризации в составе «Норильского никеля» остались только те структуры, которым выделяется финансирование в рамках социальных проектов компании. Непрофильных производственных активов осталось очень мало (менее 2% балансовой стоимости всех активов) — это строительные, ремонтные, автотранспортные активы, Тувинский завод цветных металлов и Оленегорский механический завод, которые, несмотря на свою «непрофильность», обеспечивают снижение издержек холдинга.

Другим направлением стратегической реструктуризации рассматриваемой компании стало решение о диверсификации деятельности путем входа в золоторудную отрасль. В преддверии ожидаемого роста цен на золото в 2002 г. ОАО «Норильский никель» приобрело ЗАО «Полюс». Для консолидации крупных золотодобывающих активов материнская компания ГМК «Норильский никель» предоставляла ЗАО «Полюс» денежные средства для проведения сделок по слияниям и поглощениям, затем устанавливала над приобретенной компанией оперативный контроль.

Следует отметить, что многие из названных мероприятий позволяют использовать эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы другой компанией (Leveraged Buy-Out, LBO) или группой менеджеров проблемной компании (Management Buy-Out, MBO) за счет заемных средств. Последний способ может привести к эффективному оздоровлению бизнеса, так как менеджеры материнской фирмы, осуществляющие выкуп долей, хорошо знают внутренние проблемы бизнеса и его подразделений, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, вернуться к наиболее прозрачной форме организации бизнеса — открытому акционерному обществу. Тем не менее, следует отметить, что применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Обычно каждая мера — лишь маленький шаг в направлении улучшения финансового состояния. Как правило, лишь система мер, увязанная по срокам, результатам, целям может привести к финансовому оздоровлению организации. Например, средства от продажи непрофильных активов могут быть направлены на погашение долга; пополнение уставного капитала — на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ресурсов на инвестиции и т. д.