Организационная структура НГДУ «Джалильнефть» в процессе реструктуризации

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и, как следствие, — достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе. Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства. На данном этапе развития промышленных предприятий периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в его работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая устойчивость предприятия определяется нами как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной практике чаще всего финансовая устойчивость промышленного предприятия принимается за основополагающие условия для успешной его работы. На взгляд автора, только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость.

Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия:

— финансовая устойчивость — способность предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

— рыночная устойчивость — способность предприятия к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

— кадровая устойчивость — способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

— технологическая устойчивость — способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление стратегической устойчивости выражается:

— в увеличении рыночной стоимости предприятия;

— в улучшении финансовых показателей его деятельности;

— в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др.

Стратегическая устойчивость предприятия обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются отрасль, тип рынка, размеры предприятия, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макрои мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация предприятия.

В быстро меняющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, предприятия для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т. е. реструктурироваться.

Реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия. Если предприятие несвоевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

Данный дипломный проект освещает вопросы реструктуризации зарубежных и отечественных нефтедобывающих компаний, а также вопросы реструктуризации кадрового потенциала.

В данной работе рассмотрена организационная структура НГДУ «Джалильнефть» в процессе реструктуризации за период 2006;2008 годов, а также мероприятия по реструктуризации структурного подразделения.

Отдельная глава посвящена анализу влияния реструктуризации структурного подразделения НГДУ «Джалильнефть» на показатели эффективности работы. Освещается программа совершенствования организации управления и организационной структуры управления ОАО «Татнефть».

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Все теоретические вопросы подкреплены примерами из жизни Нефтяного газодобывающего управления «Джалильнефть», одного из крупных структурных подразделений Открытого Акционерного Общества «Татнефть».

Новый этап реструктуризации компании, связанный выходом на международный рынок, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности предприятия.

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Влияние социально-экономического развития Российской Федерации на работу промышленных предприятий Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.

Многие ныне действующие предприятия, составлявшие в свое время гордость Советской промышленности, находятся в тяжелом финансовом положении, сократив (или прекратив вовсе) производство основных (профильных) видов продукции; формально «на плаву» им позволяют быть такие виды деятельности, как выпуск — как правило, на основе кустарных или чрезмерно дорогих (на т.н. конверсионных предприятиях) технологий, т.н. «товаров народного потребления», сдача в аренду производственных площадей различным торговым и другим фирмам.

Сегодня мы много слышим о необходимости дальнейшего развития малого и среднего бизнеса. Государство постоянно призывает всех потенциальных участников этого процесса к активным действиям. Но реально в этом направлении мало что делается. И смелых пока не так уж много. Слишком большой риск ожидает новых предпринимателей: объемы работ не найти, сбыт продукции не обеспечить и т. д. А между тем вся возможная деятельность (или фронт работы) сконцентрированы на крупных предприятиях, которые не очень торопятся реструктурировать непрофильную деятельность. А государство со своей стороны никак не стимулирует этот процесс, например, путем налоговых преференций.

Модель организации мирового промышленного производства напоминает усеченную пирамиду. В ее основании располагаются многочисленные малые и средние предприятия. Они специализируются на производстве отдельных изделий бытового или производственно-технического назначения, оказывают самые разнообразные услуги. Они достаточно мобильны и формируются вокруг крупного бизнеса. Здесь сосредоточено более половины рабочей силы. Наверху пирамиды стоит крупный бизнес, производящий фондоемкую, ресурсоемкую и наукоемкую продукцию. Он — главный заказчик на рынке малого и среднего бизнеса, конечно, после покупателей, и те же промышленные предприятия.

Эта рыночная схема формировалась в капиталистическом мире десятилетиями. Российский капиталистический и рынок возник в результате революционных преобразований общественного устройства в 90-е годы прошлого века. И соответственно унаследовал все особенности социалистических предприятий. А это, прежде всего, их гигантизм и крайне слабый менеджмент. Социалистические предприятия создавались, как известно, по принципу самодостаточности. В результате повсеместно процветало натуральное хозяйство и неэффективное использование ресурсов, включая трудовые.

Применительно к нефтедобывающей отрасли (дающей государству более 22% платежей в бюджет), ситуация выглядит также малопривлекательно: добыча нефти в России сократилась почти вдвое. Падение объемов добычи отражает отсутствие освоения новых месторождений, сокращение внутреннего спроса на 30%, а также сокращение экспорта — как в республики бывших СССР, так и в страны Восточной Европы. При этом следует заметить, что экспорт нефти на Запад остается на стабильном уровне.

Описанное положение в решающей мере объясняется тем, что «в компаниях не была своевременно проведена реструктуризация, хотя спрос на их продукцию резко сократился — в частности, когда потребители получили возможность покупать импортные товары».

В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа Российских предприятий улучшить свое положение на рынке.

Реструктуризация нефтяной отрасли обеспечит в ближайшие 10 лет рост доли отрасли в ВВП в 3,5 раза (в рамках сценария с благоприятными условиями для инвестиций).

Таким образом, реструктуризация является сегодня одной из наиболее востребованных и инвестиционно-привлекательных областей управленческого и экономического консалтинга. В связи с этим важно определить основные особенности этого нового для России типа проектов.

Программа социально-экономического развития Российской Федерации определяет ключевые направления деятельности Правительства Российской Федерации, обеспечивающие достижение таких стратегических целей развития страны, как повышение благосостояния населения и уменьшение бедности на основе динамичного и устойчивого экономического роста и повышения конкурентоспособности страны.

Достижение этих целей возможно при условии проведения активной экономической политики Правительства Российской Федерации.

В связи с этим Программа предполагает продолжение институциональных преобразований, реализацию приоритетных национальных проектов в сфере здравоохранения, образования, обеспечения жильем населения и развития агропромышленного комплекса, создание благоприятного инвестиционного климата, проведение структурной перестройки экономики, модернизацию промышленности и активизацию инновационной деятельности, которые позволят обеспечить высокие и устойчивые темпы экономического роста.

Для этого требуется создание эффективной экономической системы, основанной на равной и добросовестной конкуренции, снижении избыточного вмешательства государства в деятельность хозяйствующих субъектов и повышении конкурентоспособности человека, государственных институтов и бизнеса.

Позитивная для России конъюнктура на мировых рынках сырья увеличивает финансовые возможности Правительства Российской Федерации для проведения активной экономической политики.

Необходимо достичь высоких и устойчивых темпов экономического роста, основанного на повышении конкурентоспособности, диверсификации структуры экономики и осуществлении институциональных преобразований.

Следует обеспечить макроэкономическую стабильность, последовательно снижать инфляцию и осуществлять политику сдерживания роста цен (тарифов) на продукцию (услуги) субъектов естественных монополий.

Для стимулирования экономического роста необходима реализация налоговой политики, которая должна способствовать повышению конкурентоспособности и росту деловой активности субъектов экономики, а также обеспечивать снижение для бизнеса налоговой нагрузки, в том числе снижение в среднесрочной перспективе основной ставки налога на добавленную стоимость, упрощение процедур расчетов и уплаты налогов и упорядочение налоговых проверок и отчетности.

Правительство Российской Федерации уделяет особое внимание развитию высокотехнологичных секторов экономики и созданию условий для внедрения в производство передовых технологий.

Требуется выработка эффективных мер по поддержке экспорта российской продукции, включая создание системы поддержки экспорта, аналогичной той, которая создана в странах — членах Всемирной торговой организации.

Развитие российской экономики невозможно без ее последовательной интеграции в систему международных экономических отношений. К настоящему времени в Российской Федерации в целом сформировалась открытая рыночная экономика. Создана система регулирования внешней торговли товарами. Российское законодательство в области регулирования внешнеэкономических связей в основном соответствует международным нормам и правилам.

Сформированы предпосылки для постепенного перехода от двустороннего к многостороннему торгово-экономическому взаимодействию. Активизировалось участие в региональном экономическом сотрудничестве.

Основными проблемами в области внешнеэкономической политики являются следующие:

слабо диверсифицированная структура экспорта и его зависимость от внешнеэкономической конъюнктуры;

недостаточное участие российских компаний в международном разделении труда;

низкий уровень прозрачности и высокие трансакционные издержки, прежде всего в области таможенного администрирования.

В связи с этим основными целями политики в области внешнеэкономических отношений являются повышение конкурентоспособности российских компаний, снижение административных барьеров при осуществлении внешнеэкономической деятельности, создание условий для включения российских компаний в международные производственные процессы, активизация инвестиционной деятельности российских компаний, участие в определении правил международной торговли.

Для достижения указанных целей необходимо решение следующих задач:

диверсификация рынков, отраслей и форм участия российского бизнеса в системе международного разделения труда и кооперации;

создание условий для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых;

использование механизмов многостороннего сотрудничества для либерализации условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки.

Достижению указанных целей будут способствовать завершение процесса присоединения Российской Федерации к многосторонней системе регулирования международной торговли в рамках Всемирной торговой организации, гармонизация российского законодательства с международными нормами и правилами.

Важнейшими факторами не только повышения конкурентоспособности Российской Федерации, но и обеспечения стабильности внешнеэкономических связей должны стать диверсификация структуры экспорта и участие российских компаний в системе международной торговли.

Российский экспорт характеризуется не только высоким удельным весом топливно-сырьевых товаров, но и чрезвычайно низкой степенью диверсификации зарубежных продаж. Доля экспорта в валовом внутреннем продукте страны составляет около 33,4 процента, при этом на 5 основных сырьевых товарных позиций приходится более 60 процентов экспортных поставок, а доля машин и оборудования в экспорте России составляет около 8 — 9 процентов.

Расширению возможностей экспортеров и диверсификации экспортных рынков будут способствовать:

развитие механизмов поддержки экспорта на основе правил многосторонней системы регулирования, что является важнейшим фактором снижения риска применения в отношении поставок российских субсидируемых товаров компенсационных мер (этот фактор будет действовать независимо от членства во Всемирной торговой организации);

обеспечение торгово-политической и юридической поддержки российских экспортеров и инвесторов за рубежом, включая повышение эффективности деятельности торговых представительств России;

реализация мер по выявлению случаев дискриминации российских экспортеров и инвесторов, эффективное содействие устранению мер, препятствующих доступу на рынок, контроль за выполнением торговыми партнерами своих обязательств по международным торговым соглашениям.

В целях оказания государственной поддержки экспорта отечественной продукции необходимо создать систему, которая аналогична сложившейся в странах — членах Всемирной торговой организации.

Значение европейского направления интеграции определяется прежде всего ее системным воздействием на темпы внутренних структурных и институциональных реформ, на масштабы и уровень модернизации отечественной промышленности. Сближение с Европой должно способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности российской промышленности, ее ускоренной модернизации.

«Татнефть» выполняет государственную программу по разукрупнению (реструктуризации) постсоветских промышленных предприятий, продолжающих непрофильную деятельность и ведение натурального хозяйства. Путем налогового стимулирования их надо «подтолкнуть» к выводу таких подразделений в самостоятельные структуры среднего и малого бизнеса. А это, в свою очередь, расширит конкурентоспособный рынок и повысит качество российских товаров и услуг. Если и другие российские предприятия проведут реформу и учтут опыт компании «Татнефть» по реструктуризации основного производства, то Россию ждет заметный успех в самое ближайшее время как в повышении эффективности использования всех ресурсов, так и продвижении инновационных идей. [48, стр.3]

1.2 Реструктуризационные процессы современных зарубежных нефтедобывающих компаний В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Понятие «реструктуризации» как процесса комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и выработанной стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако если вдуматься, и ныне, и в эпоху строительства социализма и коммунизма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства широко и постоянно использовались в западном бизнесе.

В чем же принципиальное отличие процессов реформирования предприятий и отраслей раньше и реструктуризации в нынешних условиях развития рыночной экономики?

Во-первых, в том, что ранее все процессы реформирования могли быть инициированы только сверху, от государственной власти. В то время как ныне реструктуризация одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Во-вторых, реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании, включающий многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов от комплексной диагностики компании до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и пр. Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т. п. является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два направления реструктуризации, в том числе: корпоративная, стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связанная с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т. п. реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Успех и эффективность реструктуризированного бизнеса в существенной степени зависит от целесообразной и адекватной организации проведения реструктуризации, при этом необходимо выделить следующие наиболее важные компоненты: комплексную диагностику компании, на основе которой формируется целостная картина бизнеса компании и разрабатывается бизнес-план, описывающий цели и задачи, решаемые в процессе реструктуризации комплексная диагностика компании включает ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ и анализ кадрового потенциала компании. Этот важнейший этап позволяет сопоставить (а зачастую и модернизировать) миссию, цели, стратегии компании с реальными результатами деятельности на рынке и характеристиками внешней среды, оценить использование потенциала компании, выявить ключевые проблемы и наметить пути их решения бизнес-план, адекватный стратегии и состоянию компании, а также условиям внешнего окружения, содержащий итоги диагностики компании и анализа места компании на рынке, а также описание тех процессов, которые следует реализовать в ходе реструктуризации, в том числе в областях маркетинга, производства, финансов, управления, организационных структур. В бизнес-плане также оцениваются риски компании. Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность и эффективность проекта реструктуризации и служит важным инструментом получения финансовой поддержки внешних инвесторов организационную структуру компании, формируемую в виде единого корпоративного центра и совокупности бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации, ответственных за обеспечение определенных затратных (так называемые центры затрат), доходных (так называемые центры доходов), прибыльных (так называемые центры прибыли) и инвестиционных (так называемые центры инвестиций) показателей. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей, исключение дублирования функций и излишних управленческих надстроек, обеспечение системной взаимоувязанности и защищенности финансирование проекта реструктуризации. Очевидно, что реализация такого сложного, рискового проекта, как реструктуризация компании, тем более в условиях нестабильной экономики требует существенных инвестиций систему управления процессом реструктуризации, подразумевающую создание и эффективное функционирование определенной полномочной рабочей группы компании, поддерживаемой командой внешних консультантов. В ведении указанной группы и находятся вопросы организации и управления процессами реструктуризации.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация — это реструктурирование нормально функционирующих так называемых благополучных предприятий. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация — реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т. п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата предприятия сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация — реструктуризация предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление предприятия, выплата долгов кредиторам.

Реструктуризация как метод управления предприятием отличается от текущих преобразований на предприятии, прежде всего, своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала. [38, стр.2]

Реструктуризация — чрезвычайно сложный процесс, поскольку многие аспекты деятельности компании оцениваются качественно («миссия компании», «цели и стратегии», «сегмент рынка», «бизнес-процесс» и пр.), а деятельность компании осуществляется в условиях изменчивости и неопределенности внешней по отношению к компании среды. Но и количественные характеристики зачастую трудно оцениваются, поскольку они фигурируют в виде набора прогнозируемых вероятностных значений. Реструктуризация не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Опыт неудач процессов реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. Уместно будет вспомнить один из законов прикладной «мерфологии» — закон Букера: «Даже маленькая практика стоит большой теории». У реструктуризации есть и отрицательный и положительный практический опыт.

Создание, становление и первые итоги деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний в России явились адекватным ответом на радикальные экономические преобразования, связанные с переходом к рыночным условиям хозяйствования, отказом государства от централизованных методов управления и кризисной ситуацией, обусловленной наследием предшествующего периода развития и коренными изменениями всей институциональной структуры управления в стране.

Анализ опыта работы крупнейших зарубежных нефтегазовых компаний свидетельствует о несомненных преимуществах вертикальной интеграции (возможность аккумулирования крупных финансовых ресурсов и осуществления крупномасштабных проектов, маневрирования за счет перераспределения инвестиций и риска, выбора между собственной деятельностью и подрядными формами ведения работ), которая, тем не менее, не носит абсолютного характера и модифицируется в связи с радикальными изменениями рынка нефти и газа, техническим прогрессом и реструктуризацией всей системы управления ВИНК, отчетливо проявившимися в последние десятилетия.

Международные нефтяные компании проводят интенсивные усилия в стремлении максимально адаптироваться к изменяющимся условиям Они постепенно трансформируются в универсальные энергетические компании, способные обеспечить широкий спектр энергетических услуг для широкого круга потребителей в различных регионах мира. В соответствии с этим изменяются основные функции и структура управления нефтяными компаниями.

Реструктуризация мировой нефтяной промышленности осуществляется по следующим основным направлениям:

* peopганизация cтруктуp управления нефтяными компаниями;

* реинжиниринг основных операций и методов подготовки и принятия ключевых решений;

* внедрение процессов адаптивного обучения;

* глобальное развитие средств коммуникации информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.

1.3 Реструктуризация кадрового потенциала компаний В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность предприятий повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов приятий повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние годы в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние годы в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

— необходимость повышения профессионального уровня и его соответствие стратегическим целям предприятия, обеспечение выживания предприятия;

— сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, которые требуют новых знаний. Мероприятия по развитию кадрового потенциала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Стратегические цели развития кадрового потенциала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Для стратегии развития кадрового потенциала важно ее соответствие общей стратегии предприятия, которая выработана руководством. Современные предприятия все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием группового управления и перехода на демократические стили управления. Таким образом, стратегическое развитие кадрового потенциала ориентируется на развитии кадрового потенциала предприятия, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

При реструктуризации предприятий возникает проблема не соответствия имеющегося кадрового потенциала выбранной стратегии развития. Предприятия вынуждены проводить массовые сокращения, а затем осуществлять набор необходимых кадров (что весьма затруднено из-за негативного воздействия демографических, политико-правовых, социально-экономических, экологических факторов) или же проводить переподготовку имеющегося кадрового потенциала в соответствии с требованиями времени. Эффективное формирование кадрового потенциала на реструктурируемых предприятиях сдерживается сравнительно небольшим опытом управления предприятиями в условиях их реформирования и отсутствием методических разработок в этой области.

Программа реструктуризации НГДУ «Джалильнефть» предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:

* финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

* структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

* правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Реструктуризация организационной структуры НГДУ «Джалильнефть» включает ряд задач:

· изменение перечня функций и задач управленческих служб;

· изменение организационной структуры;

· изменение кадровой политики;

· перераспределение полномочий должностных лиц;

· реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

· изменение системы стимулирования персонала.

В рамках процесса реструктуризации речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях — соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Отдел управления персоналом управления призван выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в цехах, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности, необходимость проведения научно — исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин и последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами у правления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т. д.

Основными элементами новой стратегии работы кадровых служб являются:

* учет человеческого фактора, начиная со стадии выработки корпоративной стратегии;

* применение новых контрактных систем найма, включая контракты с оговоренными сроком действия и прекращения контракта и др.;

* совершенствование процедур найма с целью снижения текучести кадров;

* рационализация труда административно-управленческого персонала;

* повышение эффективности труда административно-управленческого персонала, в первую очередь, за счет интеллектуальной специализации работников;

* совершенствование системы (целей, причин и форм) сокращения численности занятых.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит

* от ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы (отдела, цеха);

* взаимосвязанной работы сотрудников внутри самой службы;

* органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службами НГДУ, кадрового обеспечения службы.

Чтобы кадровая политика организации соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:

* кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации.

* кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации.

* кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.

* кадровая политика должная быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.

* отдельные направления кадровой политики (подбор и отбор персонала, адаптация, обучение) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Кадровая политика НГДУ «Джалильнефть» предусматривает формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности ОАО «Татнефть». Стратегия управления персоналом ОАО «Татнефть» предполагает:

— определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы персонала (достойная оплата и условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы отражена в виде внутренних организационных документов и реализовывается в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений ОАО «Татнефть». По мере развития компании и изменения внешних условий он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией ОАО «Татнефть» и является центральной самостоятельной функцией. Занятые в Обществе работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях развития компании, в т. ч. предоставление и поддержание работоспособности необходимого для компании персонала. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Рыночное реформирование ОАО «Татнефть» ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи служит Политика Общества в области управления персоналом.

Под кадровой политикой ОАО «Татнефть» понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

В новых экономических условиях роста конкуренции, совершенствования технологий, борьбы за потребителя и качество продукции ОАО «Татнефть» рассматривает Политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение предприятием своих стратегических целей: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.

Кадровая политика — целостная долгосрочная стратегия управления персоналом, основная цель которой заключается в своевременном и полном удовлетворении потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Целями кадровой политики являются:

— обеспечение привлекательности компании на рынке труда;

— привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли;

— своевременное обеспечение компании высококвалифицированным персоналом, способным оперативно решать поставленные задачи и участвовать в реализации стратегии;

— обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;

— обеспечение максимально эффективного его использования;

— внедрение справедливой и достойной системы мотивации персонала;

— достижение высокой лояльности работников к компании;

— формирование прогрессивной корпоративной культуры.

— формирование и укрепление деловой корпоративной культуры предприятия, стремление сделать предприятие лучшей организацией за счет поддержки инициативы на всех уровнях, открытости и инновационности;

— охрана труда и забота о здоровье персонала;

— обеспечение и расширение социальных гарантий и социальных льгот.

Кадровая политика НГДУ «Джалильнефть» оформляется и регламентируется Коллективным договором, стандартами компании, положениями и другими нормативными документами.

В условиях реструктуризации компании основными задачами кадровой политики становятся формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу реструктуризации и развития компании; сохранение ядра кадрового потенциала компании; реструктуризация кадрового потенциала компании; снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

Итак, делая выводы по данной главе, отметим, что деятельность Правительства Российской Федерации направлена на достижение таких стратегических целей развития страны, как повышение благосостояния населения и уменьшение бедности на основе устойчивого экономического роста и повышения конкурентоспособности страны. Правительство страны уделяет особое внимание развитию высокотехнологичных секторов экономики и созданию условий для внедрения в производство передовых технологий. Развитие российской экономики невозможно без ее интеграции в систему международных экономических отношений. К настоящему времени в Российской Федерации сформирована открытая рыночная экономика. Создана система регулирования внешней торговли товарами.

Международные нефтяные компании постепенно трансформируются в универсальные энергетические компании, обеспечивающих широкий спектр энергетических услуг для широкого круга потребителей в различных регионах мира. В соответствии с этим изменяются основные функции и структура управления нефтяными компаниями.

Ссылаясь на опыт зарубежных компаний по поддержанию стратегической устойчивости предприятия российские компании государственную программу по разукрупнению (реструктуризации) постсоветских промышленных предприятий, продолжающих непрофильную деятельность и ведение натурального хозяйства.

Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НГДУ «ДЖАЛИЛЬНЕФТЬ»

2.1 Организационная структура НГДУ «Джалильнефть»

Структура — это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие — сложная система, поэтому внутри предприятия в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур.

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляют собой общую структуру предприятия.

Состав производственных подразделений предприятия, их взаимодействие в процессе изготовления продукции, соотношение по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади и их территориальное размещение образуют производственную структуру, которая является частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием, представляет собой организационную структуру. Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям предприятия.

Исходной базой для реализации управленческих воздействий и основой для проектирования организационной структуры выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления. Они характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения людей в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным и всему предприятию в целом, нужны управляющие органы. На эти органы возлагается задача определения долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановка кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) «Джалильнефть» является крупнейшим структурным подразделением ОАО «Татнефть». НГДУ действует на принципах хозяйственного расчета, осуществляет первичный бухгалтерский учет финансово-хозяйственных операций.

Нефтяной сектор России — это мощный и конкурентоспособный производственный комплекс, полностью обеспечивающий современные потребности страны в топливе и других нефтепродуктах и располагающий всеми признаками для устойчивой и эффективной деятельности.

НГДУ «Джалильнефть» является одним из крупнейших предприятий ОАО «Татнефть». НГДУ «Джалильнефть» было создано в июле 1959 года для разработки нефтеносных площадей в северо-восточной части Ромашкинского месторождения и вошло в состав Акционерного общества «Татнефть» в качестве структурной единицы на базе управления «Алькеевнефть», своим происхождением обязано НГДУ «Альметьевнефть».

Основу деятельности НГДУ составляет добыча и подготовка нефти и газа, а также разработка нефтяных месторождений, торгово-коммерческая деятельность, ремонтно-строительные работы.

В НГДУ «Джалильнефть» трудится более двух тысяч человек. Во главе НГДУ стоит начальник управления, он назначается генеральным директором ОАО «Татнефть» и действует от имени ОАО «Татнефть» как полномочный представитель на основе доверенности.

Руководство и контроль начальник управления осуществляет через подчиненных ему заместителей. Первым заместителем начальника управления является главный инженер. Он руководит работой всех подразделений, возглавляет научно-исследовательскую и рационализаторскую работу, отвечает за проведение правильной технической политики и, как первый заместитель начальника управления, наравне несет ответственность за правильное техническое руководство. Главный инженер осуществляет руководство через отделы, которые ему непосредственно подчинены.

Цеха по добыче нефти и газа (ЦДНГ) — осуществляют управление технологическим процессом добычи нефти на закрепленных за ним районе. ЦДНГ производят разработку нефтяных месторождений, залежей или части их в строгом соответствии с технологическим проектом разработки.

Цеха по поддержанию пластового давления (ЦППД) — осуществляют технологический процесс закачки воды в продуктивные горизонты в соответствии с технологическими проектами разработки.

Цеха комплексной подготовки и перекачки нефти (ЦКППН) — осуществляют своевременную, качественную подготовку нефти и сдачу ее Альметьевскому нефтепроводному управлению, а также качественную очистку нефтепромысловых сточных вод для закачки в систему поддержания пластового давления.

Цеха подземного ремонта скважин (ЦПРС) осуществляют своевременный и качественный подземный ремонт скважин, с целью их бесперебойной работы, проводят мероприятия по интенсификации добычи нефти, испытание новых образцов глубинного оборудования.

Цех автоматизации производства (ЦАП) — обеспечивают надежную работу контрольно-измерительных приборов, средств автоматизации и телемеханизации производственных процессов.

Отдел материально-технического снабжения и комплектации оборудованием (ОМТиКО) и центральный склад — своевременное обеспечение производственных, строящихся и реконструируемых объектов и подразделений НГДУ материалами, сырьем, оборудованием и другими материальными ресурсами.

К началу 2003 года численность персонала НГДУ «Джалильнефть» насчитывало 5234 человека, в том числе в основной деятельности 4722 человек, в том числе в транспорте 1732 человека, непромышленный персонал — 415 человек, в строительстве — 97 человек.

В результате реструктуризации численность НГДУ «Джалильнефть» оптимизирована. К началу 2009 года численность персонала составила 2230 человек, в том числе в основной деятельности — 2157 человек, непромышленный персонал — 73 человека.

На рисунке 1 изображено динамика изменения численности работающего персонала за годы реструктуризации НГДУ «Джалильнефть».

Рис. 1 Динамика численности персонала НГДУ «Джалильнефть» за 2002;2008 годы

За 2005;2008 годы в процессе реструктуризации из состава НГДУ «Джалильнефть» были выведены два транспортных цеха — Сулеевское и Джалильское УТТ. Проведена реструктуризация строительных (СРЦ и ЦКРЗиС) и геофизических (ЦНИПР) цехов, цехов механического и сервисного обслуживания нефтепромыслового и глубинно-насосного оборудования (ПРЦЭО-1, ПРЦЭО-2, ПРЦГНО) и энергетического сервиса (ПРЦЭиЭ-1, ПРЦЭиЭ-2), учебно-курсового комбината.

Организационная структура НГДУ «Джалильнефть» является линейно-функциональной (Приложение 1). Линейные связи представлены между начальником управления и его заместителями и подчиненными им отделами. Функциональные связи представлены между различными отделами. Структура управления четырехступенчатая: 1 ступень — это начальник управления, 2 — его заместители, 3 — отделы, 4 — цеха.

Распределение обязанностей между служащими управления производится в соответствии с должностными инструкциями, утвержденными начальником управления.

Результаты работы любой службы (отдела) аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой.

Для выполнения производственных задач, стоящих перед любым предприятием, занятым в нефтяной промышленности, в частности для НГДУ «Джалильнефть», организовано производство, которое делится на основное и вспомогательное.

Основное производство НГДУ «Джалильнефть» включает: цеха по добыче нефти и газа (ЦДНГ — 1,2,3,4,5,6,7), некоторые из которых не уступают размерами и объемом добычи целому предприятию; цех поддержания пластового давления (ЦППД — 1,2), цех комплексной подготовки и перекачки нефти (ЦКППН — 1,2), цех подземного ремонта скважин (ЦПРС — 1,2). Вспомогательное производство обеспечивает нормальные условия для бесперебойного течения основного производственного процесса — добычи нефти.

К началу 2009 года в состав вспомогательного производства НГДУ «Джалильнефть» входят: база материально-технического снабжения и комплектации оборудованием (БМТС и КО), участок производственного обслуживания (УПО), цех вспомогательного производства (ЦВП), цех антикоррозийной защиты и технической диагностики (ЦАКЗ и ТД).

В приложении 1 наглядно изображена организационная структура НГДУ «Джалильнефть» на 1 января 2009 года и схема подчинения отделов и цехов НГДУ «Джалильнефть», в приложении 2 — организационная структура НГДУ «Джалильнефть» — на 1 января 2005 года.

2.2 Динамика технико-экономических показателей деятельности НГДУ «Джалильнефть»

В новых экономических условиях, определяемых рыночными отношениями, предприятия организуют производство и сбыт продукции с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами.