Гарантируемые премии. 
Управление человеческими ресурсами

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных организаций, унаследовавших систему стимулирования из прошлых времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих организаций, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители организаций не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия. Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство предлагает сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Так, например, было, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG (fast moving consumer goods — товары повседневного спроса) ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться па текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. Например, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут, но прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, т. е. работает регрессивная шкала.

Таким образом, очевидно, что не надо занижать планы и потом их формально выполнять.

Если руководство компании ставит сотрудникам недостижимые цели, это говорит о некомпетентности менеджмента, о попытке снизить затраты на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не выплачиваются премиальные и, следовательно, организация не несет дополнительные затраты. К тому же делается попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков парадокс управленческой психологии. Следует добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой (форс-мажорными обстоятельствами), которую не учел все тот же менеджер. Поэтому необходимо взвешенно подходить к оценке достижимости целей.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл., т. е. сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл., а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться тот человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть очень удачливый сотрудник. Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Поэтому целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например процента перевыполнения индивидуального плана продаж.