Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса

Тот факт, что покупатели и клиенты играют очень важную роль для любой компании и являются ее важнейшими стейкхолдерами, не требует доказательств. Однако когда начинается кризис, перед компаниями встает вопрос, ответ на который не всегда ясен: «Нужно ли нам сообщать о кризисной ситуации нашим клиентам?» Этот вопрос, независимо от ответа, порождает другие, более конкретные, например: что мы выиграем (или проиграем), если не скажем клиентам о кризисе; как они отреагируют, когда мы им скажем об этом; с кем мы должны контактировать в большей степени; есть ли такие клиенты, которым обязательно нужно рассказать о кризисе, есть ли такие, которым совершенно необязательно об этом сообщать; что именно мы должны сказать им; когда лучше сказать им о кризисе; и многие другие.

Ответы на эти вопросы могут быть совершенно разными: например, руководители организации могут знать о проблемах, но решить, что они вообще не повлияют на клиентов и не имеют к ним никакого отношения, поэтому не стоит им ничего говорить. В другом случае может быть принято решение проинформировать о случившемся только крупнейших клиентов компании. Наконец, возможны и такие ситуации, когда покупатели и клиенты могут знать о существующих у компании проблемах еще до того, как она сама их выявит. Однако какой бы вариант поведения ни рассматривался, руководителям организации и членам команды АКУ необходимо тщательно, очень внимательно, но быстро изучить и оценить сложившуюся ситуацию и роль в ней покупателей и клиентов.

Для того чтобы решить, надо ли вообще (а если надо, то когда именно) информировать клиентов о своих проблемах или кризисе, важно выяснить, изучают ли покупатели и клиенты сложившуюся вокруг организации ситуацию, положение дел в отрасли, собирают ли информацию об изменении конъюнктуры, в которой действует компания. Если компания является очень важным поставщиком, и если угроза сокращения или приостановки поставок может поставить клиентов в трудное положение, то они, скорее всего, следят за ситуацией. Полезно также поставить себя на место клиента и задаться вопросом: «Если бы я был покупателем, хотел бы я, чтобы меня информировали о проблеме еще перед тем, как я смогу узнать об этом из каких-либо других источников?» .

Естественно, что никто не любит признавать свои ошибки и проблемы, но все же лучше взять инициативу в свои руки и предоставить информацию клиентам в наиболее выгодном для компании свете. Для фирмы будет лучше, если клиенты услышат о сложившейся ситуации от ее руководителей, а не из утренней газеты или из разговоров с поставщиками и конкурентами. В противном случае клиенты могут задаться вопросами: почему не посчитали нужным сообщить им об этом; пет ли у компании еще каких-нибудь проблем, которые ее руководство скрывает от них?

Итак, если принято решение сообщить клиентам о кризисе, необходимо определить, какую информацию следует им сообщить. Общее требование к информации состоит в том, что она должна касаться интересов и запросов клиентов и других стейкхолдеров. Чаще всего такая информация должна включать ответы на следующие вопросы.

• • В какой мере кризис может повлиять па покупателей, насколько он опасен для них?
• • Как возник кризис, что именно произошло, и насколько это серьезно?
• • Как кризис повлияет на выполнение обязательств перед клиентами, и как он отразится на деятельности компании в целом?
• • Какие меры предпринимаются для того, чтобы подобная проблема не возникала в будущем; какие действия были совершены, чтобы избежать появления такой проблемы снова; какие из этих шагов окажут позитивное влияние па взаимоотношения компании и ее клиентов?
• • Какие еще были предприняты меры, чтобы удостовериться, что сложившаяся ситуация под контролем?
• • Кому должны клиенты звонить со своими вопросами и комментариями?
• • Если клиенты желают помочь, то как они могут предложить компании свою поддержку (через какой канал), как они могут при необходимости найти нужного и сведущего человека?
• • Если ситуация существенно меняется, как и когда клиенты смогут снова получить информацию от руководства компании, и как оно в дальнейшем будет общаться с ними?
• • Как будет передаваться информация о том, что компания искренне ценит поддержку и лояльность клиентов?
• • Что можно сделать для клиентов, чтобы нивелировать негативное влияние на них кризиса?

Подход к отношениям с клиентами во время кризиса зависит от деятельности, которой занимается организация. Если, например, речь идет о продовольственном магазине, снабжающем продуктами и товарами повседневного спроса местных жителей, то старший менеджер или владелец магазина должны относиться ко всем своим клиентам одинаково. А если это компания, продающая компьютерные технологии, если трое ее крупнейших клиентов приносят прибыли больше, чем все остальные, и бизнес компании в значительной степени зависит от их заказов, тогда, признавая важность этих трех клиентов, нужно разработать специальный план общения с ними. Если главные клиенты во время кризиса будут заслуживать особого персонального внимания, с другими, возможно, совсем не нужно общаться.

Более точно определить политику общения с клиентами можно после их сегментации и определения того, как будут влиять на отношения с ними во время кризиса и на посткризисном этапе манера и частота общения с ними.

Потребители могут быть сегментированы посредством различных методов, с помощью различных критериев.

Во-первых, необходимо выяснить, насколько вероятно в отношении тех или иных групп клиентов, что проблема, с которой столкнулась организация, повлияет на их бизнес. Клиенты могут быть очень важны для организации, в то время как ее проблемы могут их совершенно не интересовать, например, потому, что кризис не затрагивает всю отрасль, и они легко могут переключиться на других поставщиков. Скорее всего, сообщение о кризисе в организации приведет к немедленной переориентации на других поставщиков. И наоборот, коммуникации с ними во время кризиса будут взаимовыгодными, если компания поставляет свои услуги или товары на исключительно выгодных условиях или с особенными свойствами, и клиенты при смене поставщика неизбежно столкнутся с дополнительными издержками. В этом случае информация о проблемах компании будет вызывать сочувствие, и возникает возможность привлечь клиентов к осуществлению антикризисных мероприятий (договориться о предоплате, изменении тарифов и т. п.).

Во-вторых, необходимо сегментировать клиентов с точки зрения их связи со СМИ. Коммуникации с клиентами, которые часто вступают в контакты с представителями прессы, радио и телевидения, должны планироваться особенно тщательно, так как высока вероятность, что сведения о проблемах компании, которые получат такие ее клиенты, станут достоянием СМИ. Ответить однозначно, хорошо это или плохо, — невозможно. При определенных условиях контакты со СМИ клиентов организации могут оказаться для нее полезными.

В-третьих, необходимо сегментировать клиентов как возможных союзников и как потенциальных критиков компании. Разумеется, информация, которая предоставляется союзникам и которая — критикам, должна различаться.

В-четвертых, необходимо определить потенциальную емкость бизнеса. Насколько возможно, надо исходить из оптимистической перспективы: кризис окончится, и компании придется искать новых клиентов для расширения бизнеса. Однако если преодоление кризиса связано с модернизацией технологий, реструктуризацией и другими организационными изменениями, которые в будущем усилят ее позиции на рынке, о таких перспективах целесообразно сообщить потенциальным клиентам уже на этом этапе.

Коммуникации с клиентами можно осуществлять с помощью следующих средств.

Персональные встречи. Когда для этого достаточно времени и кризис настолько серьезен, что сильно затрагивает ключевых клиентов, обязательно должны быть организованы персональные встречи, чтобы руководители или лица, ответственные за осуществление контактов с клиентами, могли объяснить сложившуюся ситуацию и ответить па вопросы.

Телефонные переговоры. Телефонные звонки могут быть предпочтительным средством общения, когда ощущается крайний дефицит времени, а число клиентов, с которыми обязательно нужно вступить в контакт, велико.

Письма клиентам. Письма — хороший способ для информирования клиентов, которые, с одной стороны, важны для компании, с другой — не являются высокоприоритетной группой потребителей, заслуживающих персональных встреч и телефонных переговоров. В случае крайней ограниченности времени письма лучше отправить по факсу, а не по почте.

Листовки и специальные бюллетени для клиентов. Обычно листовки, нацеленные на потребителей, служат эффективным средством общения для передачи ключевой информации во время кризиса. Тем не менее, большинство подобных листовок (газет) выпускаются раз в месяц или ежеквартально, и поэтому ограничены в своих возможностях помочь во время кризиса. Чтобы заполнить эти перерывы во времени, многие организации выпускают специальные бюллетени с целью сообщать больше промежуточной информации (это делается в менее формальной форме, чем письма потребителям).

Электронная почта. В компании имеются электронные адреса большинства ее клиентов, поэтому рассылка по электронной почте сообщений ее основным клиентам может быть эффективным способом информирования их о кризисе и мерах по его преодолению.

Web-сайт в Интернете. Если компания имеет свой web-сайт в Интернете, то информация должна в нем постоянно обновляться и дополняться сообщениями о фактах, анализе кризиса и ответами на вопросы о нем. Наиболее активные клиенты будут искать сайт компании, чтобы определить ее позицию и перспективы, связанные с решением проблем.

" Горячая" линия для клиентов. Такая выделенная специально для консультаций и информации клиентов телефонная линия может оказаться незаменимой в случае, если у организации (например, банка) множество клиентов, обеспокоенных положением дел в условиях кризиса. Очень важно предоставление возможности клиентам простого пути для получения ответов на свои вопросы, обеспечение обратной связи, получение предложений клиентов компании. Интерактивная программа «голосовой ответ» может быть установлена для информирования клиентов о важнейших новостях компании с целью собрать суждения по интересующим их вопросам. Нужно обязательно сообщить потребителям о существовании в компании «горячей» линии и побудить их к звонкам, если у них есть какие-то вопросы, неясности, проблемы.

Обычно несложно определить, насколько успешно осуществляются коммуникации с клиентами. Они сами стремятся сообщить, что их устраивает, что — нет. Как правило, клиенты особо не стесняются задавать интересующие их вопросы, выяснять проблемные аспекты и т. д. Но эту процедуру оценки можно формализовать так, как это предлагает сделать Дж. Капонигро. Он советует ответить на нижеприведенные вопросы. Если часть ответов или все они будут положительными, то руководству организации необходимо принять меры, чтобы улучшить взаимопонимание с клиентами.

• • Продолжают ли ваши клиенты задавать одни и те же вопросы, если вы уже попытались ответить на них до этого?
• • Чувствуете ли вы, что клиенты потеряли доверие к вашей компании и уверенность в ней?
• • Уменьшался ли уровень продаж вашей компании без каких-либо видимых экономических причин в короткий промежуток времени?
• • Доходили ли до вас слухи о том, что ваши клиенты не удовлетворены поставщиками, которые также работают с вашими покупателями?
• • Много ли звонков поступает на «горячую» линию потребителей, и увеличивается ли их количество с каждым днем?
• • Бывает ли такое, что фактически вы не получаете никаких звонков от клиентов по «горячей» линии, но в то же время уровень ваших продаж существенно снижается?

Комплекс мер, позволяющих улучшить коммуникации с клиентами, основывается на планировании и предвидении проблем, которые возникнут при коммуникации с клиентами еще до кризиса. Прежде всего, необходимо установить доброжелательные отношения с клиентами задолго до того, как организация столкнется с кризисной ситуацией, чтобы они были более склонны поддерживать ее и относиться лояльно к ее проблемам. На этапе диагностики необходимо среди прочего выявить уязвимые стороны компании, связанные с отношениями с клиентами, и выяснить, в каких сферах может быть кризис, который затронет интересы клиентов и повлияет на их поведение. Эти данные позволят спланировать политику организации по отношению к клиентам, которая должна отвечать за то, с какими клиентами и как должны осуществляться коммуникации. Необходимо также научиться слушать клиентов. Их замечания, жалобы могут не только свидетельствовать о слабых сторонах организации, но и о недостатках коммуникаций.

Существенно улучшить отношения с клиентами может их уверенность в том, что на их вопросы отвечают прямо и честно. Однако если была допущена ошибка, и клиенты все-таки получили ложную информацию, то лицу, ответственном) за общение с клиентами, следует взять ответственность на себя и описать шаги, которые принимаются организацией для того, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Разумеется, можно и нужно выявить по горячим следам источник ложного сообщения, однако если не будут выявлены очевидные признаки дезинформации, сознательного желания нанести организации вред, дисциплинарные процедуры относительно виновного в ошибке, приведшей к передаче ложной информации клиентам, лучше отложить на посткризисный анализ поведения организации в целом и ее членов в частности.

Если клиент чем-то не удовлетворен и недоволен, надо приложить усилия, чтобы продемонстрировать ему, что руководство организации понимает его беспокойство и относится к этому серьезно. Чтобы снизить его гнев и раздражение, надо показать клиенту, что сотрудники организации расстроены из-за сложившейся ситуации даже больше, чем клиенты. Разумеется, в сопереживаниях такого рода требуется мера, чтобы поведение в глазах клиентов не выглядело театрально.

Наконец, могут оказаться также полезными правила организации кризисных коммуникаций с клиентами, которые приводит американский исследователь Т. Кумб.

• 1. Сообщайте вашим клиентам о сложившейся кризисной ситуации очень быстро. Если существует такая возможность, что ваши клиенты могут узнать о кризисной ситуации откуда-нибудь еще (не от вас), то вы немедленно должны связаться с ними, чтобы сообщить о сложившейся ситуации. То, что вы возьмете инициативу в свои руки, даст вам возможность преподнести информацию так, как вам этого хочется, и в то же время дадите возможность вашим клиентам задать интересующие их вопросы.
• 2. Никогда не лгите вашим клиентам. Люди склонны оправдать ваши проблемы и принять кризисную ситуацию как возникшую не по вашей вине или, по крайней мере, не в результате серьезных ошибок в менеджменте компании, если вы об этом сообщите им честно и прямо. Но они вряд ли дадут вам второй шанс, если поймают на лжи.
• 3. Если у вас есть плохие новости, то лучше расскажите их все сразу, одномоментно. Не позволяйте процессу распространения плохих новостей длиться долго. Расскажите все, что вы знаете о сложившейся ситуации, и скорее начинайте справляться с трудностями.
• 4. Продолжайте распространять информацию о развитии кризиса. Необходимо продолжать сообщать вашим клиентам информацию о происходящем и о предпринятых вами действиях, чтобы они четко себе представляли себе перспективы вашей компании и ее позицию, занятую во время кризиса. Чтобы это осуществить, нужно распространять всю необходимую информацию быстро и так часто, как требуют меняющиеся обстоятельства развития кризиса.
• 5. Определите ваших постоянных клиентов-союзников. Средства массовой информации, узнав о проблемах вашей компании, обязательно захотят связаться с вашими клиентами, чтобы услышать их комментарии по этому поводу. Поэтому необходимо выявить союзников среди клиентов и направить СМИ к ним, если у вас есть такая возможность.
• 6. Действуйте быстро и эффективно. Старайтесь как можно меньше времени тратить на оборонительные действия, принимайте решения быстро, осуществляйте свою деятельность уверенно и эффективно, добиваясь поставленных целей.
• 7. Не забывайте про средства массовой информации. Вы можете думать, что поддержка отношений с клиентами — единственное, о чем надо беспокоиться, при этом забывая о СМИ. Но вы должны помнить, что ваши клиенты читают различные газеты, смотрят телевизионные новости, слушают радио и т. д. Все ваши усилия могут быть смазаны одним негативным сообщением в газете, если это будет противоречить тому, что вы сказали своим клиентам раньше. Сотрудничайте со СМИ и старайтесь, чтобы сообщения, которые получают СМИ, соотносились с теми, которые вы предоставляете клиентам.