Обучение менеджеров по работе с персоналом

Барьеры на пути обучения

Большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития организаций так или иначе связано именно с проблемами персонала. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать с полной отдачей, и внутреннее отчуждение от целей организации. Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за персонал. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое. Хотя было бы несправедливо не отдать должное кадровикам старой формации, у которых и документы были в порядке, и людей они прекрасно понимали.

Что же должен знать и уметь современный менеджер по персоналу. Еще 3−4 года назад основной его задачей был подбор персонала. Это не случайно. Число фирм росло, как грибы после дождя. С не меньшей частотой они рассыпались или преобразовывались. На продолжительную и последовательную работу внутри организаций просто не было времени. Теперь общая ситуация несколько изменилась. С одной стороны, она более стабильна. С другой стороны, даже те организационные изменения, которые происходят, реализуются по-другому.

Многие коммерческие организации давно прошли первые фазы своего развития, фазы проверки сноровки своих сотрудников. Многие коллективы более или менее стабильны, обладают достаточным человеческим потенциалом. И часто эта стабильность входит в противоречие с динамикой рынка, когда требуется сделать резкий поворот соответственно изменившейся конъюнктуре. Вчера фирма в основном торговала, сегодня строит жилье, а завтра может быть займется книгопроизводством. Многие руководители предпочитают даже при таких сменах генеральной линии все же сохранять ядро организации, состоящее из людей хорошо известных и проверенных. Новое направление деятельности требует от сотрудников новых умений. Следовательно, их надо регулярно переучивать.

Обучение на рабочем месте

На наших глазах растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом — функция обучения. Из проведенного нами опроса менеджеров по персоналу следует, что многие из них значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне. И это понятно. Если раньше учили руководящий состав, то теперь обучением охвачена значительная часть персонала. Мы постепенно приближаемся к такому состоянию организаций, которое в учебниках по организационному поведению называется «обучающимися организациями» .

Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность? Вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.

Обучение методам обучения

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по персоналу. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую их перечисленных тем обучения. Гораздо эффективнее обучать наших менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. И начинать здесь необходимо отнюдь не с учебной программы. Отправная точка — это теория организаций. Именно из системного видения организации вырастает видение ее конкурентных преимуществ и недостатков, видение новых функций, которым можно обучить. Из понимания механизмов развития организации следует на первый взгляд простой вывод: само по себе обучение, не говоря уже о подборе кадров — не панацея от всех бед. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.

Тренинг сотрудников, как и любое другое «лекарство», имеет показания и противопоказания. И «диагноз» приходится ставить менеджеру по персоналу. Для тех функций, где тренинг применим, он должен приготовить само «лекарство» .

Подготовка программы обучения.

Предлагаемая ниже схема шагов подготовки и проведения учебной программы, конечно, не является единственно верной. Она лишь указывает на то, что учебная программа не завершается с окончанием самого обучения и тесно связана с функциями, сближающими позиции менеджера по персоналу и управленческого консультанта. Вот основные этапы подготовки.

• 1) Диагностика организации. Предполагает объективное знание менеджером общей стратегии, целей, функций и проблем организации.
• 2) Функция, компенсируемая тренингом. Необходимо определение рабочих мест, требующих дополнительного обучения сотрудников. Менеджер по персоналу выделяет группу рабочих мест, где может быть проведен тренинг по одной программе.
• 3) Описание целей и действий. Проводится профессиографический анализ и описание функций, целей и действий, реализуемых на выбранных рабочих местах.
• 4) Описание основных проблем. Предполагает описание и анализ тех функций и действий, которые выполняются плохо. Определяются причины плохого качества.
• 5) Описание основных противоречий. Производится переформулировка причин плохого качества в виде противоречий между агентами (объективными и субъективными), конфликт между которыми тормозит качественное исполнение функции (см. пример в конце параграфа).
• 6) Перевод целей, противоречий, позиций, действий на язык учебной программы. Проводится моделирование выделенных агентов и противоречий на языке учебных упражнений.
• 7) Выбор стиля проведения тренинга. Вопрос о стиле отнюдь не однозначен. В зависимости от специфики моделируемой деятельности он может изменяться по параметрам обобщенности, структурированности и директивности.
• 8) Подготовка учебных материалов. Требует тщательной подготовки раздаточных материалов, моделирующих предметов, документов, наглядных пособий.
• 9) Подготовка плана-графика курса. Необходим поминутный график выполнения учебных заданий. От его подготовки зависят темповые характеристики программы и, соответственно, субъективные ощущения участников о полезности и информационной насыщенности программы. График не означает, что программа должна быть переполненной.
• 10) Проведение обучения. Каждый проведенный курс должен сопровождаться выводами и размышлениями ее автора. Это этап плодотворного усовершенствования. Здесь важно не забыть, что усовершенствование программы не должно остановиться. Только в этом залог ее длительного существования.

Менеджеру по персоналу полезно знать, что обучающиеся организации возникают только там, где есть обучающиеся менеджеры. Поэтому, по нашему мнению, наиболее важное качество менеджера по персоналу — его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Пример. Отражение в инструкции к упражнению противоречия между участниками взаимодействия.

При обучении менеджеров по персоналу используются как готовые, так и созданные самими слушателями тренинговые ситуации. Здесь представлен пример тренинговых инструкций, разработанных самими слушателями.

Так, в процессе работы с организацией выяснилось, что одна из проблемных точек его деятельности приходится на взаимодействие с сотрудниками рекрутных агентств. Естественно, и менеджер по персоналу, и менеджер рекрутного агентства представляют различные интересы, которые при определенных обстоятельствах могут вступать в противоречие друг с другом. На базе реальной ситуации, обсужденной в одной из групп, нами было разработано упражнение для тренингового занятия.

Инструкция менеджеру рекрутного агентства.

Вы подписали контракт о подборе менеджера. По этому контракту вы должны закрыть вакансию до 30 декабря. В ходе текущих переговоров срок исполнения работы перенесен на 20 января. За этот период был утвержден первый кандидат. Однако, проработав три дня, он уволился. До сих пор вакансия не закрыта вами. По условиям контракта необходим возврат 100% предоплаты.

До этого у вашего агентства не было ситуации, повлекшей за собой возврат денег заказчику.

У вас появился новый кандидат, который может прийти на собеседование к клиенту 22 января. Сегодня 19 января. Ответственность за несоблюдение условий контракта в полной мере ляжет на вас.

Инструкция менеджеру по персоналу фирмы-заказчика.

Вы — менеджер по персоналу крупной фирмы. Фирме требуется сотрудник: менеджер по продажам. Вы обратились в агентство по подбору персонала, заключили с ним контракт со сроком подбора до 31 декабря, оговорив характеристику рабочего места и требования к кандидату. Однако сам контракт составляли не вы, и вы его не видели.

Один кандидат был принят на работу и за него были заплачены деньги. Через крайне короткое время по уважительной причине этот сотрудник уволился. Согласно условиям контракта агентство обязано предоставить другого кандидата (разовая замена) до 20 января. Сегодня 19 января и, судя по всему, агентство не может предоставить другого достойного кандидата.

Вам необходимо добиться возвращения предоплаты в полном объеме, не нарушая деловых контактов с этим агентством.

Если вы не разрешите эту ситуацию, у вас могут возникнуть неприятности со стороны руководства.