Резюме. 
Организационное поведение

Организация — это группа людей, которые путем совместных действий стремятся к достижению общей для всех цели. Как видно из данного определения, она представляет собой достаточно сложный объект, состоящий из совокупности постоянно находящихся во взаимодействии элементов.

К основным характеристикам любой организации относятся: сложность, профессионализм, специализация, централизация и размер.

Сложность организации — это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем. Вертикальные сложные организации имеют большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне.

Вертикально простые организации имеют немного уровней иерархии, и разнообразие элементов в них также относительно невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, но можно привести примеры и больших, но вертикально простых организаций, например образовательные учреждения.

В горизонтально сложной организации имеется множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т. д.), а могут быть однородными.

Пространственная сложность организации связана с количеством регионов, где расположены подразделения организации, — пространственное многообразие.

Следует понять, что сложность организации — это характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем, только сравнивая ее с другими, причем по каждому виду отдельно.

Профессионализм — это степень образованности и профессиональной подготовленности персонала организации.

Степень профессионализма персонала организации тесным образом связана с такой организационной характеристикой, как специализация.

Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах. Специализация как характеристика организации проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящихся с видами разделения труда: горизонтальная специализация определяет число выполняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них. Узкая (профессиональная) специализация — концентрация усилий работников на одной узкоспециализированной операции.

Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

В практике управления организационным поведением не принято выделять чисто централизованные или децентрализованные организации. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями либо в сравнении с другими периодами развития данной организации.

Лица, изучающие курс организационного поведения, должны понять, что нельзя однозначно сказать, что лучше для менеджмента централизация или децентрализация: и та, и другая альтернатива всегда имеет свои недостатки и преимущества.

Размер — это характеристика любой организации, производная, как правило, от численности персонала организации. Такие параметры деятельности организации, как капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже отражают то, насколько крупна организация, но они не описывают ее размер как части социума. Размер во многом предопределяет строение организации (как вертикальное, так и горизонтальное), тип организационной структуры, степень формализации, способы координации и контроля, систему ролей и неформальных отношений, линии коммуникации и т. д. Различные по размеру организации по-разному адаптируются к внешней среде, в них отличаются внутренние динамические процессы и степень проявления организационных патологий. Поэтому размер — одна из важнейших характеристик, определяющих многие аспекты повседневной деятельности организации.

Размер может служить и формальным критерием, по которому определяется экономико-правовой статус организации. Так, в хозяйственном праве существует понятие «малое предприятие», для которого устанавливаются особые режимы регистрации, отчетности, налогообложения и т. д.

В процессе развития организации часть ее свойств и элементов остаются неизменными или инвариантными. Наличие инвариантности дает возможность сохранять ее качественные характеристики и параметры, позволяющие отличать конкретную организацию от других объектов подобного рода.

Множество возможных вариантов поведения организации упорядочивается понятием «цель», т. е. желаемым состоянием организации в будущем. Сама же «желательность» этого состояния зависит от превалирующих мотивов трудового поведения составляющих се индивидуумов.

В соответствии с теорией мотивационного комплекса можно выделить следующие варианты целей развития организации: экономические, эмоциональные, цели безопасности, аффилиации и инновационные.

В любой организации всегда имеют место так называемые двуединые отношения: формализованные и персонифицированные.

Формализованные отношения обычно складываются на основе подчинения личных отношений формальным целям функционирования и развития организации.

Персонифицированные отношения всегда развиваются как трансформация служебных отношений в личные.

Анализ поведения любой организации — очень сложная процедура, требующая неформального подхода к своему решению. Его необходимо строить с учетом всех взаимодействий между присущими ее персоналу целями по подробно описанным в данной части работы принципам.

Создание любой организации может происходить по двум основным сценариям: проектному и интуитивному.

При использовании проектного сценария эта деятельность осуществляется на осознанном уровне, что характерно в первую очередь для формальных организаций.

Интуитивный вариант сценария не предполагает использование сознательных действий для конструирования организации. Все происходит здесь как бы само собой, стихийно. Подобная ситуация чаще всего встречается при возникновении неформальных организаций.

Цель существования организации, как уже указывалось нами ранее, — это ее желательное состояние в будущем. Все варианты целей в организационном поведении принято делить на три вида: глобальная цель, стратегические и тактические цели.

В целом по отношению к любой организации можно говорить о наличии в ней иерархически построенной системы целей, которые не должны конфликтовать между собой.

Диапазон контроля — это максимальное количество индивидуумов, деятельность которых может контролироваться одним человеком. Если мы имеем дело с формальной организацией, то оптимальное число подчиненных у одного руководителя должно соответствовать диапазону кош роля, т. е. быть не меньшим его.

Формирование примерной структуры подразделений организации на основе диапазона контроля происходит в основном на эмпирическом уровне с учетом сложившихся в ней коммуникационных связей и оптимального для нее типа организационной структуры управления.

В содержание понятия «индивидуальное рабочее место» входят три основных элемента: задачи, права и полномочия, определение ответственности. При его описании необходимо учитывать влияние целого ряда принципов, подробно описанных выше в данной главе учебника.

Формальное описание рабочего места — достаточно трудоемкий процесс, и многие российские организации его не проводят. Однако наличие подобных разработок приносит существенную пользу для менеджеров по персоналу, значительно упрощая их работу и повышая ее эффективность.

Управление поведением организации, как правило, строится на базе анализа специфики ее функционирования с учетом классических фаз ее развития.

Развитие любой организации имеет свои естественные пределы, определяемые как возможностями ее эффективного управления, так и действующим практически в любой стране антимонопольным законодательством. В этой связи в рамках уже действующей подобной системы необходимо заранее создавать относительно обособленные структуры, которые, в случае необходимости, могут быть быстро и безболезненно выделены в самостоятельные организации.

Традиционно под организационной культурой принято понимать совокупность установок, ценностей и традиций, в рамках которых реализуется трудовое поведение персонала организации и которые разделяются всеми ее работниками. Это явление существует в любой организации, но далеко не всегда воспринимается ее персоналом как элемент системы управления. Если же мы имеем дело с бизнес-организацией, то для определения этого явления иногда используют другое понятие — корпоративная культура.

Наличие организационной культуры — следствие воздействия мотивов подчинения на трудовое поведение персонала, что заставляет его выполнять действия, необходимые не столько ему лично, сколько вытекающие из задач, стоящих перед организацией в целом.

Этот процесс формирования организационной культуры имеет две составляющие: социализацию и индивидуализацию.

Механизм социализации включает следующие формальные коммуникационные элементы: кодексы трудового поведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения руководителей к персоналу и т. д.

В свою очередь, механизм индивидуализации строится в основном на неформальных коммуникациях: рассказы ветеранов об истории организации, публичное поощрение заслуженных работников, групповые действия персонала в защиту своих интересов и др.

В зависимости от способов формирования организационной культуры можно выделить четыре ее основных варианта: конфликтный, размытый, формальный и пассивный. Каждый из них имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Классическим определением команды в организационном поведении служит следующее. Команда — это небольшая группа стремящихся к единой цели работников, которые достигают общие для всех них цели деятельности путем постоянного взаимодействия и координации своих усилий на основе присущих им взаимодополняющих знаний и трудовых навыков. Главная черта любой команды — длительный период ее существования.

В принципе командообразование в любой организации — попытка совместить все положительные аспекты деятельности формальных и неформальных групп в едином структурном образовании.

Как и любая социально-экономическая система, команда в своем развитии закономерно проходит несколько последовательно реализующихся стадий. Эти стадии составляют ее жизненный цикл.

В функционировании и развитии любой команды всегда встречаются три типичные проблемы. Без решения этих проблем команды никогда не смогут эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Во-первых, для большинства команд характерны следующие временные тенденции: медленное развитие навыков эффективной совместной деятельности и их быстрый развал при первых сложностях и ошибках. Для устранения этой тенденции всегда необходимо внешнее вмешательство в деятельность команды руководителя организации, который путем консультаций и направленных бесед должен ускорять развитие команды и снижать психологическое воздействие на мотивацию ее членов последствий допущенных ими ошибок.

Во-вторых, размывание ответственности между членами команды, развитие взаимовыручки и взаимозаменяемости всегда имеет и свою обратную сторону. Согласно действию мотивов энергосбережения, каждый член команды стремится переложить часть своих функций на своих партнеров. Все это зачастую приводит к «организационной неразберихе», когда каждый надеется на другого и в итоге никто не делает ничего. Эту проблему легко можно решить на базе рассмотренного нами выше описания рабочих мест. Однако во многих организациях этим процессом в целях экономии сил и временных ресурсов пренебрегают, что приводит к резкому снижению эффективности команд.

В-третьих, это проблема введения в команду новых членов. Зачастую любой новый человек при внедрении в хорошо отлаженную команду встречает достаточно «холодный прием» от ее членов, что затрудняет его адаптацию и нарушает слаженность совместной трудовой деятельности в команде.

В организационном поведении существует только четыре способа преобразования формальной рабочей группы в команду.

Первый способ связан с созданием высокого уровня ее сплоченности путем совместного преодоления сложных для команды проблем. Часто этот вариант носит игровой характер и реализуется в ходе спортивных соревнований, туристических походов и т. п.

Второй способ сводится к искусственному устранению конкурентных отношений между членами команды. Его можно реализовать либо путем уравнительной системы оплаты труда, либо созданием искусственной ситуации опасности для всех членов команды. И то и другое, согласно основным положениям теории мотивационного комплекса, приводит к росту силы действия мотивов подчинения, а следовательно, и к усилению внутригрупповой сплоченности.

Третий способ основан на самодиагностике членами будущей команды возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе ее деятельности, и на разработке решений по их устранению. Подобный откровенный диалог обычно способствует развитию взаимопонимания между членами рабочей группы, что создает хорошую почву для перерастания ее в команду.

Четвертый способ связан с приглашением в организацию внешнего консультанта по командообразованию, который на базе имеющихся у него профессиональных знаний и навыков решает все актуальные для организации проблемы в этой области.