Ситуационные теории лидерства

Изначально ситуационные теории лидерства были акцентировано направлены именно на решение вопроса о влиянии внешних факторов на выбор оптимального стиля руководства. Идея о наличии таких стилей (как собственно и их содержательное описание) были напрямую заимствованы у авторов поведенческих подходов. При этом изначально в качестве определяющей, независимой переменной в связке организационная ситуация — поведенческая активность лидера рассматривалась именно ситуация. В этой логике предполагалось, что лидер должен быть способен адекватно оценить ситуацию и гибко варьировать свое поведение в зависимости от внешних факторов. Заметим, что даже при таком «мягком» подходе, сохраняющем видимость субъектность, лидер осознанно выбирает оптимальную поведенческую стратегию, фактически он оказывается заложником ситуации. Заметим, что подобная установка в принципе неприменима к реальному лидерству в строгом смысле слова, поскольку, как было показано в гл. 1, лидерство предполагает именно способность выйти за рамки актуального состояния системы в последующим формированием организационных ситуаций в соответствии с перспективами развития. Более того, по мере развития ситуационных теорий их авторы все больше склонялись к идее создания универсального алгоритма, обеспечивающего по сути механистическое осуществление управленческих функций в логике стимул — реакция. Рассмотрим последовательно наиболее известные из ситуационных теорий.

Первой из них традиционно считается ситуационная модель, разработанная в 1967 г. Ф. Фидлером. Руководствуясь вышеописанной логикой, Ф. Фидлер рассматривал две ключевые переменные: стиль лидерства и организационную ситуацию.

В рамках своей модели Ф. Фидлер рассматривал два стиля лидерства: ориентированный на взаимоотношения и ориентированный на задания. Содержательно они напрямую пересекаются с соответствующими стилями, описанными в поведенческих подходах. При этом Ф. Фидлер предложил собственную методику для определения предпочитаемого стиля — «Список предпочитаемых характеристик сотрудников» (ЬРС). Данная методика представляла собой последовательность восьми пар антонимичных прилагательных, описывающих личностные качества, типа открытый — замкнутый, эффективный — неэффективный и т. п. Испытуемому предлагалось сделать выбор в каждой паре. Далее осуществлялся простой подсчет соотношения выборов. Если преобладали позитивные характеристики, делался вывод о преимущественной ориентации на взаимоотношения, если негативные — на задания. Валидность подобной методики вызывает большие сомнения даже при оценке «на глаз». Вполне закономерно критики модели Ф. Фидлера пришли к выводу о том, что «несмотря на более чем 25-летние изыскания, никто в действительности не знает, что же оценивает шкала 1РС» .

Организационную ситуацию Ф. Фидлер предложил оценивать по трем параметрам — взаимоотношения в группе, структура задания, степень наделенности властью.

Параметр " взаимоотношения в группе" описывает психологическую атмосферу и степень поддержки лидера подчиненными. Предпочтительной считается высокая степень поддержки.

Параметр " структура задания" показывает наличие (или отсутствие) четко сформулированных целей, оценочных показателей, алгоритмов производственных операций. С точки зрения Ф. Фидлера, наличие жесткой структуры задания предпочтительно для лидера.

Параметр " степень наделенности властью" описывает прежде всего объем полномочий лидера в отношении подчиненных. Предпочтительным считается наличие максимально широких полномочий, позволяющих контролировать и оценивать работу подчиненных, решать вопросы поощрения и наказания.

Из приведенного списка совершенно очевидно, что предложенные Ф. Фидлером оценочные критерии ситуации не имеют никакого отношения к реальному лидерству и описывают скорее функционал менеджера среднего звена на конвейерном производстве сильно бюрократизированной организации. Не менее очевидно, что данные критерии носят весьма субъективный и умозрительный характер, на что также неоднократно указывали критики данной модели.

В зависимости от сочетания результатов оценки по приведенным параметрам Ф. Фидлер выделил восемь типов организационных ситуаций, располагающихся в континууме от «очень благоприятная для лидера» до «очень неблагоприятная для лидера». Далее в серии экспериментов он соотнес каждую из этих ситуаций с предложенными им стилями лидерства. В результате, по мнению Ф. Фидлера, была выявлена закономерность, согласно которой стиль лидерства, ориентированный на задания, эффективен с точки зрения достижения целевых показателей деятельности в очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуациях, в то время как стиль лидерства, ориентированный на взаимоотношения, оказывается эффективен в ситуациях среднего уровня.

Даже если данная закономерность справедлива, се практическая ценность представляется весьма ограниченной. Однако более поздние исследования, в частности Л. Петерса, Д. Хартке и Дж. Полманна, показали, что описанная Ф. Фидлером вероятностная взаимосвязь ситуации и лидерского стиля получила подтверждение в условиях лабораторных экспериментов приблизительно в 50% случаев и практически не нашла подтверждения в полевых исследованиях.

Таким образом, можно констатировать, что первая попытка разработки ситуационной теории лидерства привела к созданию малоэвристичной, во многом умозрительной модели, фактически бесполезной для практики.

В качестве хронологически следующей попытки разработки ситуационного подхода к проблеме организационного лидерства обычно рассматривают теорию «путь — цель» , впервые предложенную в 1970 г. М. Эвансом и окончательно разработанную Р. Хаусом. Она представляется значительным шагом вперед по сравнению с моделью Ф. Фидлера, прежде всего потому, что в ее рамках в качестве значимых переменных рассматриваются цели как лидера (обеспечение эффективности деятельности), так и сотрудников (получение вознаграждений). Основными задачами лидера с точки зрения данной концепции являются выбор пути, т. е. определение конкретных действий, за счет которых можно одновременно реализовать цели лидера и цели сотрудников, и доведение его до исполнителей.

Для эффективного решения этих задач лидер должен учитывать личностные особенности сотрудников (индивидуальные способности, уровень квалификации, потребности, особенности трудовой мотивации) и особенности организационной среды (степень структурированности задания, объем собственных властных полномочий, социально-психологические характеристики организационных подразделений и рабочих групп).

В зависимости от результатов такого рода оценки лидер должен выбрать один из четырех поведенческих стилей (заметим, что авторы данной теории исходят из того, что эффективный лидер должен свободно владеть каждым из них и произвольно варьировать их в зависимости от ситуации): директивный, ориентированный на достижения, поддержку, участие.

• • Директивный стиль, предполагающий жесткое централизованное управление, формулирование четких, недвусмысленных заданий, инструкций и развернутых алгоритмов их выполнения, предпочтителен при невысокой степени структурирования задания, низком уровне квалификации и индивидуальных способностей, при неопределенности трудовой мотивации сотрудников, а также при наличии широких властных полномочий.
• • Стиль, ориентированный па достижения, предполагающий делегирование полномочий, привлечение сотрудников к процессам принятия решений, высокую степень взаимного доверия, предпочтителен при отсутствии достаточно амбициозных целей в сочетании с высокой квалификацией и значительным уровнем мотивации сотрудников, а также при достаточном объеме властных полномочий лидера.
• • Стиль, ориентированный на поддержку, предполагающий акцентированное внимание на потребностях, благополучии, эмоциональном комфорте подчиненных, предпочтителен при недостаточной квалификации сотрудников, высокой степени их неуверенности в собственных силах в сочетании с высокой степенью структурирования задачи и наличием достаточных властных полномочий.
• • Стиль, ориентированный на участие, предполагающий не только привлечение подчиненных к процессу принятия решения, но и постоянные консультации с ними в процессе его реализации, предпочтителен в ситуации, характеризующейся низкой степенью структурированности задачи, высокой квалификацией сотрудников в сочетании с недостаточным уровнем трудовой мотивации и ограниченным объемом властных полномочий.

В целом теория «путь — цель» отличается определенной внутренней непоследовательностью и практически не обеспечена методической базой. Оценка выделяемых авторами критериев носит отчетливо выраженный субъективный характер. Кроме того, нельзя не отметить, что к настоящему времени разработаны и верифицированы развернутые и вполне эвристичные концепции управления трудовой мотивацией. Все это значительно снижает практическую ценность данной теории.

Наиболее алгоритмизированным ситуационным подходом является модель принятия решений, впервые предложенная в 1973 г. В. Врумом и Ф. Йеттоном и в 1988 г. существенно дополненная с участием А. Яго. Базовая идея (здесь явно просматривается гипертрофированное увлечение кибернетикой, характерное для конца 1960;х — начала 1970;х гг.) заключалась в разработке матрицы, позволяющей последовательно оценить организационную проблему и выбрать оптимальный подход к ее решению в логике уровня взаимодействия (от единоличного принятия решения до полного делегирования полномочий группе) руководитель — подчиненные.

В этой связи авторы данной модели сформулировали (как и в предшествующих случаях, во многом умозрительно) пять возможных подходов к решению проблемы:

• • индивидуальное принятие решения — единоличное решение лидера;
• • индивидуальное консультирование — лидер в индивидуальном режиме консультируется с подчиненными и затем единолично принимает решение;
• • оказание помощи — лидер проводит групповое обсуждение проблемы, выслушивает предложения и выбирает наиболее предпочтительное с его точки зрения;
• • групповое консультирование — лидер проводит групповое обсуждение и принимает решение совместно с группой;
• • передача полномочий — лидер формулирует перед группой проблему и предлагает ей принять самостоятельное решение.

Для оценки ситуации лидеру предлагается обратиться к разработанной авторами модели матрице, в рамках которой он должен последовательно, в схеме высокая — низкая субъективно оценить следующие семь параметров:

• • значимость решения — насколько высока «цена» конкретного вопроса для организации;
• • значение поддержки — насколько важна в данной ситуации поддержка сотрудников;
• • компетентность лидера — способен ли он самостоятельно решить данную проблему;
• • вероятность поддержки — готовы ли подчиненные поддержать единоличное решение лидера в данной ситуации;
• • согласие группы с поставленными целями — в какой степени сотрудники разделяют цели, на достижение которых направлено решение данной проблемы;
• • компетентность группы — способна ли группа решить данную проблему;
• • умение работать в команде — обладают ли сотрудники навыками и опытом командной работы, необходимыми для принятия группового решения.

Продвигаясь по мере ответов на эти вопросы по матрице слева направо, лидер в результате получает однозначный ответ на ключевой вопрос, какой именно подход он должен использовать при решении данной проблемы.

Позднее авторы модели предложили учитывать еще и временную переменную, разработав отдельную матрицу для ситуаций, требующих оперативного решения, акцентированную на индивидуальных подходах, н матрицу для ситуаций развития, в которой преобладают групповые подходы. Впоследствии закономерно появились компьютерные программы, призванные автоматизировать управленческую деятельность, основанную на данном подходе.

Описанная модель представляется наиболее механистичной и наименее психологичной из всех ситуационных теорий. Она отличается чрезмерной сложностью, а также высокой степенью субъективности в части как оценочных параметров, так и подходов к решению, рекомендуемых в том или ином случае.

Наиболее современной в хронологическом плане среди ситуационных подходов является модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, впервые опубликованная в 1985 г. Она представляется наиболее психологичной, поскольку в качестве ключевых факторов, определяющих управленческую ситуацию, в ней рассматриваются персональные качества сотрудников, такие как уровень образования, профессиональные навыки, самооценка, готовность к принятию ответственности. Совокупность этих качеств П. Херси и К. Бланчард обозначили как готовность работника к выполнению производственного задания. Они выделили четыре уровня готовности от «низкого» до «очень высокого». В зависимости от уровня готовности сотрудников лидеру рекомендуется использовать один из четырех стилей управления. При описании этих стилей авторы данной модели использовали широко известную комбинацию двух факторов — ориентацию на задачу и ориентацию на взаимоотношения (здесь напрашивается очевидная параллель с решеткой лидерства Р. Блейка и Д. Моутона). Каждый из этих стилей характеризуется определенным типом взаимоотношений:

• • стиль объяснения (директивный) — высокой степенью ориентации на задания и низкой на взаимоотношения;
• • стиль убеждения — высокой степенью ориентации как на задания, так и на взаимоотношения;
• • стиль участия — низкой степенью ориентации на задания и высокой — на взаимоотношения;
• • стиль делегирования — низкой степенью ориентации как на задания, так и на взаимоотношения.

Далее, в рамках данной модели последовательно рассмотрим взаимосвязь степени готовности сотрудников и стилей управления.

При низком уровне готовности (сотрудники не обладают необходимым уровняем образования и профессиональных навыков, у них низкая самооценка и отсутствует готовность к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль объяснения.

При среднем уровне готовности (сотрудники имеют необходимое образование, но не имеют достаточного профессионального опыта, у них достаточно высокая самооценка и готовность к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль убеждения.

При высоком уровне готовности (сотрудники имеют необходимое образование и профессиональные навыки, но при этом не очень уверены в себе и не вполне готовы принять ответственность) наиболее эффективен стиль участия.

При очень высоком уровне готовности (сотрудники прекрасно образованы, имеют большой профессиональный опыт, у них высокая самооценка и высокая степень готовности к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль делегирования.

Модель П. Херси и К. Бланчарда отличается завидной простотой, что делает ее привлекательной для решения определенных управленческих задач. Однако, как и для всех описанных выше ситуационных подходов, для нее характерны высокая степень субъективности и недостаточная валидность. Кроме того, остается совершенно неясным, что должен делать менеджер, у которого один сотрудник обладает очень высокой, а другой — низкой степенью готовности.

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что помимо обозначенных системных недостатков (заметим, что попытки объективно оценить все значимые переменные ситуации неизбежно приводят к дурной бесконечности, как и в случае с классическими описательными подходами) ситуационные теории совершенно очевидно направлены на решение задач оперативного управления в условиях поточного промышленного производства и в принципе неприменимы к изучению лидерства в строго научном смысле этого понятия.