Определение потребности в кадрах как ключевая проблема кадрового планирования

Планирование потребности в кадрах является действенным инструментом совершенствования и развития кадрового потенциала любой организации, в том числе и государственного органа.

Потребность организации в кадрах — это установление необходимых количественных и качественных характеристик кадрового состава, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Именно планирование потребности в персонале представляет собой начальную ступень процесса кадрового планирования как на государственной службе, так и в негосударственных организациях. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Собственно основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Можно выделить следующие причины необходимости планирования персонала. Во-первых, сотрудники с нужными знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении государственного органа (организации). Во-вторых, излишний персонал не может все время эффективно применяться. Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

• • разработку мероприятий по привлечению специалистов необходимой квалификации на государственную службу (или на работу в организацию);
• • разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Следует выделить четыре категории работников, по которым ведется планирование:

• • действующий персонал;
• • новички;
• • потенциальные сотрудники;
• • персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий руководство и кадровые подразделения государственного органа (организации) должны принимать разные действия. Примеры управленческих действий, применяемых к различным категориям работников (служащих), приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Примеры управленческих действий по отношению к различным категориям работников (служащих)

В данном случае под планированием привлечения и адаптации персонала понимается планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности государственного органа (организации) в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневным исполнением должностных обязанностей и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением от исполнения должностных обязанностей.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал включает в себя поиск новых работников (служащих), планирование денежного содержания (заработной платы) служащих (работников), расходов на социальное страхование, здравоохранение и пр.

Основой планирования набора персонала являются:

• • потребности государственного органа (организации) в персонале.
• • политика руководства государственного органа (организации) в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.

• 1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, использование механизмов целевого обучения в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников из других организаций и др.), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты. Здесь необходимо обратить внимание на специфику органов государственной власти, поскольку для них установлены более жесткие правила приема персонала на государственную гражданскую службу. Это касается как квалификационных требований к кандидатам на замещение конкретных должностей, так и самих процедур отбора.
• 2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. На государственной гражданской службе данные критерии устанавливаются в должностных регламентах.
• 3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. Например, порядок приема на государственную гражданскую службу регламентируется Законом № 79-ФЗ и Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» .
• 4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в структурных подразделениях государственного органа (организации).

Как уже отмечалось, определение потребности в кадрах представляет собой первоначальную стадию кадрового планирования. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение государственного органа (организации).

Основными факторами, влияющими на потребность в кадрах, являются:

• • организационная структура государственного органа (организации);
• • содержание целевых программ, за реализацию которых отвечает государственный орган (организация), а также количество таких программ;
• • миссия и функции государственного органа (организации);
• • специфика процесса деятельности государственного органа (организации).

При определении потребности в кадрах используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все сотрудники, явившиеся на службу, а в списочный, помимо явившихся, включаются еще не вышедшие на службу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных по государственному органу (организации) и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем в аналогичных организациях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап — анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап кадрового планирования — прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (департаменты, управления, отделы) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности государственного органа (организации) и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности государственного органа (организации) в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах — это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

• • метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения отдельных управленческих функций или задач;
• • расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• • метод расчета по нормам обслуживания;
• • метод расчета по нормативам численности;
• • статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с трудоемкостью работ;
• • методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы, среди которых основными являются следующие:

• • профессионально-квалификационное деление работ на основе нормативной документации (на государственной гражданской службе — на основе административных и должностных регламентов);
• • анализ положения о государственном органе (организации), структурных подразделениях и т. п.;
• • штатное расписание;
• • анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных должностных обязанностей;
• • при определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность государственного органа (организации) к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности осуществляемой деятельности. Происходят изменения содержания труда служащих, а также технологий. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимым кадровым составом и определением связанных с этим издержек.

Третий этап кадрового планирования — оценка состояния внутренних кадровых ресурсов государственного органа (организации). Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций, квалификационных экзаменов), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности государственного органа (организации) по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточными, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск необходимого персонала?

Обычно кадровые ресурсы государственного органа (организации) оцениваются в следующих направлениях:

• • оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, эффективность и результативность, заслуги, компетентность, загруженность и т. д.);
• • оценка внешних источников (работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся);
• • оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов);
• • оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Четвертый этап кадрового планирования — подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Кроме того, в рамках кадрового планирования нередко приходится планировать сокращение персонала. Особенно это актуально для государственной службы в условиях нынешнего этапа административных преобразований, направленных на оптимизацию численности государственных служащих.

Известны следующие пути сокращения общего числа государственных служащих:

• • организационно-штатные мероприятия, т. е. сокращение должностей;
• • истечение срока действия срочного служебного контракта;
• • увольнение по результатам аттестации;
• • побуждение к раннему уходу в отставку;
• • побуждение к добровольному уходу с должности.

Исходными данными для определения необходимой численности сотрудников, их профессионального и квалификационного состава являются годовой план мероприятий государственного органа (организации), нормы трудозатрат, планируемый рост повышения эффективности и результативности, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность государственного органа (организации) в кадрах (Ч) определяется отношением объема работ (Ор) к запланированному объему трудозатрат на одного служащего (В):

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в специалистах определяют на плановый год по количеству вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков.

Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в нынешних условиях роли системы высшего образования вызывает необходимость повышения уровня планирования подготовки специалистов и повышения эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

• • развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необходимой потребности в приросте должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
• • частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием;
• • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность на прирост должностей

(Дп) (развитие отрасли, региона, предприятия) представляет собой разность общих потребностей в специалистах для планируемого (А^) и базового (А^) периодов и определяется по формуле.

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных заведениях без отрыва от производства. Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков определяется на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышает в год 2—4% их общей численности. Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов (Дв) рассчитывается путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде (А^) на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков (Кв):

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности. Перспективная потребность определяется на 10 и более лет. Приведем существующие в настоящее время методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как количественную сторону потребности в специалистах (на основе штатных расписаний), так и качественную (на основе номенклатуры должностей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются и утверждаются министерствами и ведомствами. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений, должностей, а также наименования специальностей высшего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. Пример такой номенклатуры приведен в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Номенклатура должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления — от государственного учреждения до министерства, Аппарата Правительства РФ или Администрации Президента РФ — и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них в разрезе специальностей. Итоговая строка номенклатуры должностей представляет нормативную численность специалистов с высшим образованием, поэтому от качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высокой и средней квалификации. В разработке номенклатур наряду с работниками кадровых служб принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляется из отношения числа специалистов на 1000 работников. Потребность в специалистах с высшим образованием (А) по данному методу рассчитывается по формуле.

где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами: рассчитывается как отношение нормативной численности специалистов (итоговая строка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности работающих в году, соответствующем разработке номенклатуры должностей.

Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждой отрасли, организации, предприятия с учетом организационно-технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов. Так, нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, образовании, бытовом обслуживании и др.). Использование в расчетах потребности нормативов численности предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных средств и др.):

где Нч — норматив численности специалистов с высшим образованием; Чс — численность специалистов; / — значение выбранного технико-экономического показателя деятельности государственного органа (организации).

Характер и содержание управленческой деятельности руководителей и сотрудников подразделений органов государственной власти предопределяет невозможность использования традиционных подходов для точного нормирования трудозатрат при прогнозной оценке потребности в кадрах определенного квалификационного уровня. В связи с этим на государственной гражданской службе целесообразно использование экспертного подхода к анализу результатов управления в рамках структурного подразделения по направлению деятельности (группе должностей).

Для успешного применения экспертного метода при определении потребности государственного органа в кадрах необходимо соблюдение следующих условий (допущений):

• • в государственном органе определены цели развития государственной службы;
• • в государственном органе разработан план дальнейшего проведения административной реформы;
• • в государственном органе действует утвержденный административный регламент;
• • определены и утверждены организационная структура и штатное расписание государственного органа;
• • в государственном органе разработаны и утверждены должностные регламенты;
• • в государственном органе определены и утверждены нормативные квалификационные требования к кандидатам на замещение должностей в соответствии со штатным расписанием;
• • функционирует кадровая служба (управление или отдел государственной гражданской службы и кадров);
• • желательно, чтобы в государственном органе были разработаны порядок и критерии регулярной аттестации руководителей и сотрудников;
• • желательно, чтобы в государственном органе велась электронная база данных кадрового учета и планирования.

Необходимо также, чтобы в распоряжении кадровой службы имелась следующая информация, характеризующая предметную область исследования:

• • состав показателей оценки профессионального уровня кадров;
• • шкала оценки показателей профессионального уровня кадров;
• • методика оценки профессионального уровня государственных гражданских служащих;
• • состав показателей оценки компетентностного уровня кадров;
• • методика оценки компетентностного уровня;
• • шкала оценки показателей компетентностного уровня;
• • весовые коэффициенты преобразования для показателей оценки квалификационного уровня сотрудников и полноты выполнения ими должностных функций.

При проведении расчетов используются следующие данные:

• • положения о подразделениях;
• • должностные регламенты;
• • штатное расписание;
• • набор показателей профессионального уровня;
• • набор показателей компетенций;
• • набор показателей реализации функций в рамках конкретных должностей;
• • нормативные требования должности к профессиональному уровню и компетенциям работника;
• • персональные данные сотрудников, характеризующие их профессиональный уровень и компетенции.