Значение интерналистского подхода

Изучение КК с позиции интерналистского подхода предполагает рассмотрение внутренних целей организации, ресурсов и средств, которыми она располагает в контексте ее жизненного цикла. Развитие организации трактуется как самоорганизующийся процесс взаимодействия различных форм и элементов внутренней среды предприятия. Причем этот процесс не зависит от внешних факторов, а именно от социокультурных условий сложившихся в корпорации, от степени развитости трудового коллектива и характера различных субкультур.

В основе результатов исследований таких авторов, как Т. Дила и А. Кеннеди, Г. Харрисона, Р. Куина и К. Камерона, Ф. Клакхона и Ф. Стродбека, Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Терпера, Д. Зоненфельда, Р. Блейка и Д. С. Моутон, Ф. Р. Манфреда, Ке де Ври и Д. Миллера, С. Медок и Д. Паркина и других специалистов, лежит комплекс взаимозависимых элементов, определяющий ценностную иерархию каждой культуры.

На наш взгляд, наиболее полно идее практико-ориентированности отвечает типология Р. Куина и К. Камерона, которую далее мы рассмотрим более подробно.

Два профессора факультета бизнеса и менеджмента Мичиганского университета бизнес-школы Роберт Куин и Ким Камерон в совместной работе предложили оригинальную методику оценки и измерения КК¹. Авторы, опираясь на теоретическую модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», предлагают рассматривать КК на основе двух шкал эффективности организации: стабильность и целостность противопоставляется гибкости и дискретности, а внутренняя ориентация — внешней направленности (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пср. с англ. / под рсд. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

Критерий «гибкость и дискретность» описывает организацию, склонную к изменениям, легко меняющую свою организационную, профессионально-квалификационную структуру, продуктовую стратегию в зависимости от изменения внешней среды. В свою очередь, критерий «стабильность и целостность» характеризует консервативные компании, неохотно откликающиеся на давление внешней среды, организационные изменения в которых занимают долгий период времени и требуют серьезной координации и управленческих усилий.

Внутренняя ориентация организации предполагает повышенное внимание менеджмента к персоналу, акцент на внутрифирменные процессы, производство и затраты. Оценивая внутренние ресурсы и возможности компании, выявляя ее сильные и слабые стороны, руководство расширяет и укрепляет конкурентные преимущества и, соответственно, нейтрализует на ранних стадиях возникающие проблемы. Внешняя ориентация компании предполагает нацеленность руководства на рынок, ориентацию на технологии, инновационные приемы и способы производства. В этом случае организация пребывает в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность устойчивого развития.

В результате построения матрицы образуется четыре квадранта, в каждом из которых представлен набор критериев, описывающих КК. Названия квадрантов имеют смысловую нагрузку, характеризующую тип отношений, и корпоративные ценности, сложившиеся в организации.

Так, иерархический тип КК (греч. hieros — «священный» и arche — «власть», буквально — «священновластие») характеризует очень структурированную служебную деятельность, хорошо регламентированную и формализованную. Поведение сотрудников регулируется большим количеством рекомендованных и обязательных к исполнению процедур, обязанностей и инструкций. Работники выступают носителями функций. В персонале ценится пунктуальность, педантичность, умение в течение долгого времени сохранять концентрацию внимания и работоспособность. От руководителей требуется проявление организаторских способностей и навыков координации. Организация нацелена на стабильное и предсказуемое планомерное развитие с четко сформулированными и артикулированными целями.

Может показаться, что в наше энергичное и стремительное время таких организаций, по сути являющихся продолжением бюрократического подхода к управлению, становится все меньше и, соответственно, такой тип КК является все менее востребованным. Однако в современном мире есть большое количество сфер деятельности, нуждающихся именно в таком типе организационных взаимоотношений. К примеру, мало кто будет рад излишне эмоциональному и неусидчивому авиадиспетчеру или оператору дежурной смены атомной станции. Таким образом, диапазон организаций, нацеленных на формирование иерархической культуры, простирается до организаций сферы обслуживания, затрагивает крупносерийное и массово-поточное производство и завершается органами государственного и муниципального управления.

Рыночный тип КК присущ организациям с высокой конкуренцией внутрифирменных отношений. Коллеги по работе воспринимаются как соперники, ценится энергичность, готовность оперативно решать возникающие проблемы, ориентированность на конкретные результаты и показатели успешности. Конкуренция поощряется на всех уровнях, поддерживается локальными нормативными актами, системой мотивации и стимулирования. Руководители в такой культуре являются лучшими в своем деле, обладают ярко выраженными чертами харизмагичных лидеров. Здесь ценится нацеленность на конечный результат, клиентоориентироваппость, личная эффективность, стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности. Организацию объединяет мотивация победителей. Успех артикулируется в терминах конкурентной борьбы, которая распространяется как на внешнюю, так и на внутреннюю среду.

В большинстве отечественных компаний среднего и крупного бизнеса в настоящее время рыночная культура получает все большее распространение. Руководители, находясь под постоянным прессом повышения производительности труда, стремятся формировать конкурентоспособные отношения внутри организации, нацеленные на продуктивность, поощряют предприимчивость и агрессивный индивидуализм. Безусловно, поощрение соперничества и соревновательности внутри компании, между ее подразделениями и сотрудниками, способствует появлению отраслевых лидеров, однако следует помнить, что рыночная культура ограничивает эффективность работы над коллективным продуктом или услугой в последовательных технологических системах высокого уровня, базирующихся на жесткой связи одного элемента системы с несколькими другими. При такой конфигурации производственного процесса весь коллектив должен быть ориентирован на построение целостного, оптимального технологического развития производства и составляющих его элементов, и внутрифирменная конкуренция здесь недопустима.

Подобным антипримером неправильно выбранного и культивируемого типа рыночной культуры может служить трагедия на Саяно-Шушенской гидроэлектростанции, произошедшая 17 августа 2009 г. Не вдаваясь в технический анализ произошедшего, сошлемся на итоги расследования парламентской комиссии причин катастрофы, где среди прочего отмечается, что трагический сценарий развития событий был обусловлен целой серией явлений в результате реализуемой политики приоритетности финансовых показателей над технологическими аспектами^[1].

Кроме того, следует иметь в виду, что эффективность рыночной культуры поддерживается продуманной долгосрочной программой материального стимулирования персонала на основе справедливой оценки индивидуального вклада сотрудника в успех организации. Другими словами, лояльность персонала поддерживается серьезными денежными вливаниями. И в этом случае тенденция построения рыночной КК вступает в противоречие с другой, популярной в настоящее время идеей оптимизации затрат и сокращения издержек на персонал.

Клановый тип (гальск. clann — «отпрыск, потомство», у кельтских народов — наименование рода, реже — племени) КК, представленный на рис. 2.1 левым верхним квадрантом, описывает предприятие семейного типа. Для таких организаций характерны сплоченность, коллективистское мышление, соучастие. Сотрудники искренне разделяют ценности организации, мотивированы принадлежностью к большой семье, корпоративными обязательствами перед персоналом. Эта же модель взаимоотношений проецируется во внешнюю среду, где потребители воспринимаются как партнеры и отношения выстраиваются по большей части на доверии. Менеджеры в организациях с клановым типом КК выступают в роли отцов больших семейств, ориентированы на обучение и воспитание подчиненных, активно делегируют полномочия на нижестоящий уровень, всячески вовлекают персонал в дела компании. Организации с данным типом культуры являются очень дружественным местом работы, отличающимся преданностью и традициям, взаимным уважением и доверием.

Вместе с тем в больших корпорациях данную культуру следует поддерживать внедрением формализованных правил и процедур, иначе компания превращается в безответственное место работы, где собственно работа отходит на второй план, уступая место процессу комфортного времяпрепровождения с коллегами. Кроме того, коммуникативная среда, построенная на традиции интуитивного понимания своих руководителей, в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды в отсутствие указаний приводит к излишней самостоятельности подчиненных, что может обернуться серьезными потерями при динамичном развитии событий. В небольших по численности компаниях руководитель, выполняя социальную функцию наставника, тратит много времени и сил на обучение и воспитание подчиненных и поиска баланса во взаимоотношениях.

И, наконец, адхократический (от лат. ad hoc — по случаю — «некая временная, специализированная, динамичная организационная единица») тип КК, представленный правым верхним квадрантом на рис. 2.1, описывает гибкую, легко изменяющуюся и приспосабливающуюся совокупность правил и внутрифирменных процедур, ориентированных на принятие новаторских и опережающих время управленческих решений. Основная идеология такой внутрикорпоративной среды нацелена на адаптивность, гибкость и творческий подход к решению возникающих проблем в условиях нестабильности и перегруженности информацией.

Подобные отношения свойственны для высокотехнологичного и наукоемкого бизнеса, оказания консалтинговых услуг, реализации перспективных проектов. Это очень мобильное, творческое и неординарное место работы. Персонал мотивирован принадлежностью к «продвинутой» организации, находящейся на переднем крае прогресса, способной производить уникальные товары и предоставлять новые услуги. Сотрудники склонны экспериментировать, не считаясь с личными потерями, готовы идти на риск. Культура способствует проявлению личной инициативы и свободы творчества. Власть в адхократической культуре выражена слабо и по большому счету деперсонифицирована. От руководителей требуется проявление экспертного лидерства, активно используется практика создания временных целевых групп для решения различных проектов.

Однако по мере потери динамики в обретении новых ресурсов и выпуске перспективных продуктов такие характерные черты адхократии, как организационная слабость, временные роли, ориентация на творчество и новации, создают критическую массу дестабилизации компании.

Примером негативного сценария реструктуризации бизнеса компании с адхократическим типом КК является компания Nokia, когда-то занимавшая передовые технологические позиции.

Столкнувшись со снижением капитализации и недовольством акционеров из-за падения доходов, руководство Nokia, изменив сущностному содержанию компании, сделало ставку на решения, приносившие успех ранее, вместо работы с прорывными технологиями. Следующей ошибкой стала программа сокращения расходов, выразившаяся в сокращении тысячи рабочих мест. Подобное решение окончательно подорвало КК, мотивирующую персонал брать на себя риски и творить технологические чудеса. В результате руководители среднего звена управления, программисты и дизайнеры стали покидать компанию, унося с собой способность угадывать тенденции инновационного развития. Основной урок краха компании Nokia заключается в том, что адхократической культуре следует быть гибкой только в поиске прорывных решений, в общении же с членами совета директоров нужно проявлять принципиальность в отстаивании собственных базисных установок, не пытаясь понравиться бизнес-партнерам за счет креативных идей.

На основании вышесказанного следует отметить, что рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона — Куина является яркой иллюстрацией интерналистского подхода в изучении КК.

Краткое содержание типов КК в контексте данной классификации представлено в табл. 2.7.

Практическое применение рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона — Куина осуществляется через анализ КК на основе открытого стандартного опросника (Organizational Culture Assessment Instrument — OCAI), представленного в Приложении 1. В результате анализа можно графически отобразить профиль КК исследуемой компании в настоящее время и в перспективе.

Содержание типов корпоративной культуры на основе классификации Камерона — Куина

Таблица 2.7

Обобщая значение интерналистского подхода, следует отметить, что данная методика позволяет изучать сущность КК с научных позиций, что делает результаты анализа более качественными по сравнению с вненаучными видами познавательной деятельности и ориентирует процесс познания на объективную истину. Однако у интерналистского подхода есть ряд ограничений, проявляющийся в акценте процесса исследования на внутренних закономерностях формирования КК, что не позволяет в полной мере оценить влияние социальных, исторических и субъективных факторов.

• [1] Итоговый доклад парламентской комиссии по расследованию обстоятельств, связанных с возникновением чрезвычайной ситуации техногенного характерана Саяно-Шушенской ГЭС 17 августа 2009 г. URL: http://archiv.council.gov.ru/publications/.