Неформальное общение. 
Психология управления

Задумайтесь ненадолго о людях, с которыми вам приходится общаться каждый день. Друзья, члены семьи, однокурсники и коллеги по работе — те, с кем вы вступаете в неформальное общение — передаете ту или иную информацию без формально установленных правил и ограничений. Подумав об этом, вы можете удивиться, насколько разнообразно может быть наше общение. Допустим, вы знаете кого-то, кто знает еще кого-то, а этот кто-то знает вашего лучшего друга, и, таким образом, сфера вашего неформального общения становится более широкой. Неформальные связи составляют важный путь, через который информация проникает в организации. В действительности, недавнее исследование менеджеров среднего звена классифицировало неформальное общение как лучший путь доступа информации, нежели формальные системы общения. Значит, если сравнить формальное общение в организациях со скелетом человеческого организма, то неформальное общение окажется его нервной системой.

" Тайные тропы" организаций. Несложно себе представить, насколько важным может оказаться поток информации внутри организации. Людям свойственно передавать информацию тем, с кем они входят в контакт, создавая таким образом пути, по которым сообщения могут путешествовать. Мы также предпочитаем общаться с теми, кто похож па пас по возрасту и по времени работы в данном месте. Поскольку нам приятнее находиться с людьми, похожими на нас, чем с непохожими, мы стремимся проводить больше времени с первыми и, конечно, больше общаться с ними. В результате возникает тенденция формирования в организации множества неофициальных, как правило, разделенных по тендерному (половому) признаку групп.

В какой-то мере такие объединения или неформальные группы могут изолировать одних людей от других только потому, что люди отличаются друг от друга. Однако в то же время общение с себе подобными, в кругу которых люди чувствуют себя комфортно, способствует появлению ценных источников информации. Например, многие афроамериканские лидеры в бизнесе сформировали неофициальные связи с людьми той же расы с целью помочь им в разделе выгодных деловых путей достижения успеха в мире бизнеса, где они представляют этническое меньшинство. Подобные альянсы способствовали многим карьерам. Это неофициальное наблюдение дополняется научно установленным фактом, показывающим, что, чем более многочисленны такие связи в организациях, тем более сильными и влиятельными они становятся.

Идея о том, что люди связаны неформально, использовалась для объяснения такого организационного феномена, как увольнение по собственному желанию. Увольняются ли люди по случайным причинам или не сойдясь с окружающими? Американские исследователи Д. Кракхардт и Дж. Хэнсон считают, что большинство таких увольнений являются следствием неформального общения между людьми. Эти исследователи построили модель эффекта «снежного кома» для объяснения добровольного увольнения сотрудников. «Снежный ком» не накапливает снежинки случайно, но подбирает те, которые находятся под ним в направлении движения.

По аналогии было обосновано, что увольнения по собственному желанию являются часто результатом влияния одних людей на других. Таким образом, предвидение того, кто уволится, может быть во многом основано на изучении отношений внутри групп. Сотрудник, который намеревается уволиться и перейти на работу в другую, лучшую, с его точки зрения, организацию, возможно, делает это под влиянием другого члена группы, который уже уволился и поступил на другую работу. Д. Кракхардт и Дж. Хэнсон нашли поддержку своей гипотезе «снежного кома» при изучении причин увольнения молодежи, работающей в ресторанах быстрого питания. Увольнение особенно распространено в группах людей, которые уже давно общались перед тем, как уволиться. Эта модель предоставляет прекрасный пример того, насколько большую роль играет неформальное общение в организациях.

Сети неформального общения характеризуются тем фактом, что они часто состоят из отдельных людей па различных организационных уровнях. Люди могут передать любому члену сети ту неформальную информацию, которую они захотят. Так, один исследователь обнаружил, что шутки и смешные истории пересекают границы организации и свободно передаются как на управленческом, так и на неуправленческом уровнях в организации. С другой стороны, сообщение работником низового уровня работнику высшего уровня, как следует выполнять работу, практически всегда крайне нежелательно и будет оценено как «нарушение правил». То, что проходит по «тайным тропам» неофициального общения, — это неформальная информация, сообщения, которые не обязательно относятся к функциональным обязанностям отдельных людей.

Виноградная гроздь и мельница слухов. Когда один член организации сообщает что-либо неофициальное другому, может возникать эффект быстрого распространения информации, но неформальным каналам, которые часто называют «виноградной гроздью (П. Дойл). По сравнению с формальным организационным сообщением, распространяющимся по установленным каналам (например, по электронной почте, в приказах и т. д.), которому потребуется несколько дней для того, чтобы достичь желаемого получателя информации, информация в «виноградной грозди» перемещается очень быстро, в течение нескольких часов. Это происходит не только потому, что неофициальная информация может пересекать границы формальных организаций (например, вы можете рассказать хорошую шутку или свежую сплетню о новых любовных увлечениях кого-то в организации практически всем: не только своему начальнику или подчиненным, с которыми вы общаетесь непосредственно, но и встретившемуся в коридоре знакомому), но и потому, что неофициальная информация передается устно.

Проблема информационной неточности. Как уже отмечалось ранее, устные сообщения передаются быстрее, чем письменные, но могут быть очень неточными, небрежно интерпретирующими факты или просто наполненные субъективизмом персонального восприятия происходящих в организации событий и явлений.

Неформальное общение сотрудников может сделать коллектив более сплоченным, может предоставить хорошие возможности для улучшения отношений между людьми, стимулируя рабочую атмосферу, поэтому модель общения по принципу «виноградной грозди» необходимо рассматривать в качестве неотъемлемой части жизни организаций. Тем более бесполезно и бесперспективно бороться с такого рода явлениями. Исследования, проведенные Э. Уолтоном еще в 1960;е гг., показали, что большая часть информации, распространяющейся через «виноградную гроздь», истинная. Он оценивал достоверность информации, как превышающую 82%. Однако оставшиеся 18% ложной и не совсем истинной информации могут создать серьезные проблемы. Если, например, прошел слух, что кому-то из служащих предстоит повышение, то это может привести к раздору в отделе. Однако представим себе ситуацию, что информация о повышении правдива, кроме того обстоятельства, что человек, которому предложили такое повышение, от него отказался, так как новое место работы предполагалось в другом отделе. Этот важный факт коренным образом меняет ситуацию. Всего одного неверного факта достаточно, чтобы все сообщение стало неверным. Эта проблема искажения информации ответственна за плохую репутацию «виноградной грозди». Подобные примеры известны как слухи.

Слухи — специфический вид межличностных неформальных коммуникаций, в результате которых реальные или вымышленные события становятся достоянием широкой аудитории. Как правило, слухи порождены желанием обмануть или богатой фантазией, иногда они порождаются в результате стремления человека установить доверительные отношения с другим, сообщив нечто важное или любопытное о третьем, не участвующем в разговоре члене группы. Слухи распространяются в организациях, словно пожар, поскольку информация, которую они несут, интересна и часто двусмысленна. Двусмысленность же открывает возможности для приукрашивания, слухи обрастают выдуманными деталями, подробностями, пока устно передаются от одного человека другому. Люди начинают верить искаженной информации, следуя принципу: «Это не может быть ложью: все об этом знают!» Таким образом, даже если в слухе и была доля правды, то конечная информация все равно не верна.

Организации могут быть заражены слухами и потерпеть крах из-за слухов. Люди, которые когда-нибудь становились жертвой слуха, знают, как тяжело этот слух развеять, и насколько глубокими могут оказаться его последствия. Это особенно важно в тех случаях, когда жертвами слухов становятся организации. Так, например, слухи о возможном крахе компании могут не только вызвать падение курса акций данной компании, но и разрушить нормальную работу менеджмента организации. Порой слухи о продукции компании могут обходиться очень дорого.

Что нужно сделать, чтобы смягчить последствия слухов? Несмотря на то что это сложный вопрос, и не существует готовых универсальных рецептов, практика показывает, что прямое опровержение слухов не всегда приводит к смягчению их негативных последствий. Люди часто рассуждают так: раз официально слух опровергается, тем более, это правда. Иногда преодолеть негативные последствия слуха помогает его игнорирование, в других случаях целесообразно привлечь результаты экспертных заключений или сослаться на мнение авторитетного, уважаемого человека, опровергающего слух. В случае появления нежелательного слуха относительно продукции компании (например, намеки на ее вредность для здоровья, низкое качество или слишком завышенную цену), можно попытаться направить общественное внимание в другую сторону, прочь от темы, затрагиваемой слухом. Например, компания может сосредоточить свою рекламу на других продуктах. В любом случае необходимо помнить, что легче не давать поводов для слухов, чем потом тратить большую энергию и ресурсы для их опровержения и ликвидации их негативных последствий. Впрочем, современные технологии управления организациями допускают иногда и искусственное создание «выгодных» слухов для достижения целей организации.