Организационное поведение в системе международного бизнеса

Глобализация мировой экономики и ее влияние на организационное поведение персонала

В последние 40—50 лет в мировой экономической среде нарастающими темпами развивается процесс глобализации. К его наиболее характерным структурным составляющим относятся:

• — создание мультинациональных организаций, имеющих сеть своих филиалов по всему миру, которые лишь формально, по месту регистрации головной фирмы, могут иметь какой-либо национальный статус;
• — формирование реальных экономических союзов, наличие которых значительно облегчает миграцию трудовых ресурсов1;
• — повсеместное использование глобальных стандартов качества ISO;
• — широкое развитие международного аутсорсинга, т. е. перевода предприятий индустриально развитых стран в другие страны, где их функционирование и развитие происходит с меньшими затратами финансовых ресурсов;
• — " утечка мозгов" в смысле вербовки на работу в индустриально развитые страны специалистов из менее развитых стран и т. п.

Миграция рабочей силы в процессе глобализации мировой экономики вызывается тремя основными причинами. Во-первых, сильной дифференциацией уровня заработной платы в целом ряде стран (до 10 раз и более), что мотивирует отдельных индивидуумов к смене страны проживания.

Во-вторых, избытком квалифицированной рабочей силы в целом ряде стран (Индия, Китай, Малайзия, Польша, Россия и др.), где многие специалисты не всегда могут найти работу, соответствующую их профессиональной квалификации.

И, в-третьих, что во многом определяет наличие второй причины, системным перепроизводством высококвалифицированных специалистов в целом ряде стран.

Миграция рабочей силы приводит к целому ряду проблем в управлении организационным поведением персонала, сформированным на базе мультикультурных трудовых ресурсов. Основные из них:

• — разная сила действия отдельных мотивов трудового поведения на отдельных работников, вызванная их принадлежностью к различным культурным сообществам (на выходцев из стран Восточной Азии традиционно сильное влияние оказывают мотивы подчинения; на российский персонал — приобретения и т. п.);
• — неоднозначное понимание одних и тех же вербальных или невербальных средств общения;
• — различия в бытовых привычках и специфические особенности жизненного стиля.

Все эти обстоятельства зачастую могут снижать эффективность применяемой в мультинациональной организации системы управления персоналом, если она построена на традициях страны ее пребывания или юридической принадлежности.

Понятие о национальном менталитете

Существует специальное научное направление — этнопсихология, которая изучает этнические особенности психики людей, национальный характер, закономерности формирования и функции национального самосознания, этнические стереотипы и т. д.

Базовое понятие этнопсихологии — этнический стереотип, т. е. относительно устойчивые представления о моральных, умственных и физических качествах, присущих представителям различных этнических общностей. Кроме того, в дефиницию понятия «этнический стереотип» входят и предписания к действию в отношении людей определенной национальности. Этнические стереотипы нестабильны во времени. Например, в России еще 10—15 лет назад выходцы из Кавказского региона не рассматривались как потенциальные преступники. В настоящее же время их ассоциируют с террористическими актами, насилием, разбоями и т.н., что провоцирует адекватные формы поведения по отношению к ним со стороны коренного населения.

Принято выделять автостереотипы и гетеростереотипы. Автостереотипы — это мнения, суждения и оценки, относимые к конкретной этнической общности, выражаемые се представителями. Как правило, они содержат в основном только положительные характеристики.

Гетеростереотипы — это аналогичные оценки других этнических общностей. Они могут быть и положительные, и отрицательные в зависимости от исторического опыта взаимодействия данных народов.

Например, в США в гетеростереотип русских часто включаются такие качества, как невежество, нечестность, необязательность, неаккуратность, желание уйти от взятых на себя обязательств и т. п.

В свою очередь, в России к составу гетеростереотипа американца относятся напористость, агрессивность, грубость, быстрая смена настроения и установок, двойные стандарты в поведении, ориентация только на собственную выгоду в деловых отношениях и т. п.

Непонимание менеджером по персоналу подобных явлений часто служит причиной эмоциональных конфликтов и затрудняет межличностные контакты между представителями разных наций внутри одной организации. Возникающие на этой почве этнические конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер. Это происходит благодаря большому эмоциональному потенциалу этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

В свой практической деятельности менеджер по персоналу обязан вырабатывать у себя такие этнические установки, которые позволяют ему адекватно воспринимать те или иные явления национальной жизни и межэтнических отношений. В соответствии с этим восприятием он и должен действовать оптимальным образом в конкретной ситуации. Особенно при этом важно не поддаваться таким явлениям, как этноцентризм и пароксиализм.

Совокупность этнических особенностей организационного поведения личности объединяется понятием «национальный менталитет». Знание его основных характеристик менеджером позволяет ему эффективно организовать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов.

Как правило, все особенности организационного поведения персонала, вызванные менталитетными факторами, можно условно объединить в три большие группы.

Во-первых, это стиль принятия управленческих решений и возникающие при этом особенности делегирования полномочий. В совокупности этот фактор определяет степень самостоятельности поведения индивидуума на рабочем месте.

Во-вторых, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия и оценки факторов среды, специфика мышления и сложившиеся ценностные ориентации. Это обстоятельство существенно влияет на особенности моги нации трудовой деятельности персонала и характер коммуникативных связей между людьми.

И, наконец, в-третьих, применяемая система невербальных сигналов в процессе трудовой деятельности, которая при незнании ее особенностей может провоцировать эмоциональные конфликты и снижение мотивации к достижению успеха.

Кроме того, в организационном поведении лиц с разным менталитетом неизбежно возникают определенные различия, которые достаточно быстро бросаются в глаза и воспринимаются в лучшем случае как чуждые нам, а в худшем — как негативные поступки. Для оценки содержания этих различий можно применить нижеследующие критерии, разработанные Г. Хофстедом (Нидерланды).

Большое значение па трудовое поведение персонала оказывает структура и лексика их родного языка. Например, те лица, которые привыкли от рождения говорить и думать на английском языке, зачастую плохо различают или не видят различий между голубым и синим цветом, так как они обозначаются одним и тем же словом. Аналогичное явление имеет место в Узбекистане, где одно и то же слово " кук" обозначает три различных цвета по отношению к русскому языку — зеленый, синий и голубой. Коренной житель Чукотки не может описать русскому вид зимней местности, так как в русском языке только одно слово, обозначающее снег, а в чукотском — их более десятка.

Иным важным параметром языкового общения считается уровень его контекста. Различают низкоконтекстное использование вербального общения и высококонтекстное.

При низкоконтекстном общении воспринимается только прямой смысл сообщений (что слышу или вижу, то и понимаю), а при высококонтекстном — значение слов надо сопоставлять с жестами, мимикой, намеками и др. К низкоконтекстному общению более склонны жители Австралии, Канады и США. Высококонтекстное общение более характерно для персонала из стран Азии и особенно Ближнего Востока.

Большое влияние на организационное поведение персонала оказывают и временные ориентации индивидуумов. Здесь можно выделить два крайних их варианта: полихронные и монохронные.

При полихронном восприятии времени оно рассматривается как цикличное явление. Рано или поздно все события повторятся, и если этот момент достижим, то можно не торопиться с принятием конкретного явления, упустить выгодную ситуацию и т. п. Работники, воспринимающие время подобным образом, склонны выполнять несколько трудовых операций одновременно и наиболее важными считают для себя дела, ориентированные на реализацию сиюминутных потребностей. Полихронизм в организационном поведении очень характерен для выходцев из стран Средиземноморья и Китая.

В монохронном варианте время воспринимается линейно. Прошлое не возвращается назад, и ни один шанс нельзя упускать. Все это диктует потребность в четком следовании планам, графикам, программам и ориентации на стратегические, а не тактические цели трудовой деятельности. Временной ресурс воспринимается как очень важный, что диктует необходимость оперативного и четкого выполнения управленческих решений. Все действия выполняются последовательно, несколько функций одновременно обычно не реализуются. Наиболее типичными представителями монохронизма являются выходцы из Великобритании, Германии и США.

Лица с разным национальным менталитетом по-разному воспринимают и дистанцию межличностного общения. Например, выходцы из стран Арабского Востока или Южной Америки. И наоборот, для жителей Восточной Азии это расстояние является довольно значительным. Жителей Европы и Северной Америки по отношению к восприятию пространства можно отнести к промежуточной группе. Следовательно, при межличностном общении египтянина и корейца первый будет воспринимать поведение второго как попытку уклониться от решения вопроса или как недоброжелательность. С точки же зрения второго собеседника — первый ведет себя очень назойливо и делает попытку оказать на него силовое давление.

Большое значение на организационное поведение персонала оказывает и восприятие им дистанции власти в форме статусного различия между отдельными индивидуумами в организации. Очень низкая дистанция власти характерна для выходцев из Скандинавских стран, где высокопоставленные руководители могут добираться на работу на велосипеде или общественном транспорте, самостоятельно делать покупки в магазинах и т. п.

Очень большая дистанция власти характерна для персонала российских организаций, где приезд любого руководителя на работу сопровождается целым представлением: специальные сигналы на автомобилях, машины сопровождения, подчеркнуто выполняемые меры безопасности и т. п. Суть данного явления очень хорошо выражается старой русской поговоркой: «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак» .

Относительно большая дистанция власти также имеет место в Китае и во Франции. Естественно, что общение лиц с разной дистанцией власти и имеющих в организации разный статус может провоцировать взаимное непонимание и сопутствующие ему эмоциональные конфликты.

Большое значение для совместной трудовой деятельности имеет принадлежность ее участников к мускулинной или феминной культуре.

Представители мускулинной культуры в первую очередь положительно оценивают в партнере такие мужские черты поведения, как напористость, конкурентность, жесткость и стремление к лидерству. В свою очередь, выходцы из стран, где доминирует феминная культура, ориентированы на такие черты поведения, как сензитивность, заботливость и аккуратность. Незнание этого обстоятельства может приводить к взаимному непониманию и отсутствию уважения между представителями полярных в данном аспекте культур. Мускулинность наиболее присуща персоналу из таких стран, как США и Япония, а феминность — Германия и Таиланд.

Одним из признаков, определяющих различия в трудовом поведении персонала, служит ориентация работников на ближние или отдаленные результаты их деятельности. В частности, в своей трудовой деятельности персонал корейских организаций стремится к получению вознаграждений в будущем за счет текущего воздержания от потребления материальных благ. В российских организациях это отношение носит совершенно противоположный характер. Работники в основном интересуются теми благами от результатов своего труда, которые они получат сейчас, игнорируя при этом не только стратегические интересы организации, но зачастую и свои собственные. Промежуточное положение между этими крайними позициями занимает персонал американских организаций.

Следующий показатель, разделяющий лиц с разным менталитетом на две полярные группы, приверженность персонала к строгому выполнению норм и правил трудового поведения (универсализм) или к гибким взаимоотношениям и постоянному подстраиванию работников под требования среды их функционирования (партикуляризм). Универсализм в своей трудовой деятельности часто склонны проявлять выходцы из Ирландии, Канады и США, а партикуляризм — индонезийцы и китайцы.

В традициях отдельных национальных культур большой упор делается на развитие коллективных форм трудового поведения (Мексика, Таиланд и Япония). В других культурах превалирует индивидуализм в выборе приоритетов трудового поведения (Венгрия, Россия и США).

В деловом общении представителей Германии, Индонезии и Японии всегда превалирует нейтральность, т. е. абстрагирование от личного отношения к собеседнику в пользу объективности и беспристрастности в ведении дел. Если же мы имеем дело с выходцами из Италии, России, США и Франции, то здесь всегда присутствуют значительные элементы аффективности, т. е. оценка эмоций собеседника, его текущего настроения может значительно повлиять на содержание принимаемого управленческого решения.

Следующий разделительный признак — специфичность и ее противоположность — диффузность. Специфичность как узкое вовлечение индивидуума в трудовую деятельность чаще всего демонстрируют представители Испании, США и Польши. Во внерабочее время они абстрагируются от профессиональных проблем. Однако в рабочее время они не склонны решать какие-либо личные вопросы. В свою очередь, представители Великобритании, Египта и Индии не разделяют строго свободное и рабочее время, проявляя выраженную диффузность трудового поведения.

В таких странах, как Австралия, Канада и Норвегия, при деловой оценке человека в основном принято использовать его личные достижения и заработанный им авторитет. В свою очередь, Н Бразилии, Пакистане, России и на Филиппинах оценка деловых качеств индивидуума базируется в основном на его статусе вне зависимости от его заслуг и профессиональных достижений.