Организационная культура. 
Менеджмент

Сущность организационной культуры

Организационная культура представляет собой сложное многокомпонентное явление. Она всегда являлась неотъемлемой частью каждой организации, но до недавнего времени не была в поле зрения менеджмента.

Термин «организационная культура» возник в 1970;х гг. Под организационной культурой понимают систему материальных и духовных ценностей и убеждений, отражающих индивидуальность данной организации, влияющих на поведение персонала и деятельность организации в целом.

Ядро любой организационной культуры составляют ценности и убеждения. Ценность определяет значимость того или иного объекта. Убеждения являются элементом мировоззрения и направляют поведение личности. На их основе формируются такие элементы, как миссия, цели организации, нормы поведения, обряды и ритуалы, имидж.

Основными функциями организационной культуры являются внутренняя интеграция и внешняя адаптация:

• • внутренняя интеграция — обеспечение взаимодействия персонала на основе сформированных в организации правил;
• • внешняя адаптация — обеспечение взаимодействия организации с ее внешним окружением.

Наиболее распространенный подход к изучению организационной культуры предполагает выделение трех ее уровней. Эдгарн Шейн (род. в 1928 г.), один из ведущих исследователей организационной культуры, выделил три уровня организационной культуры.

Первый, поверхностный уровень, или уровень артефактов, является наиболее наглядным и доступным в понимании. Он включает в себя такие видимые факты, как технология, продукты деятельности, здания и их планировка, расположение, интерьер, стиль одежды, язык, внешние ритуалы и церемонии, внешние модели поведения.

Второй уровень, подповерхностный, или уровень провозглашаемых ценностей, характеризуется наличием устойчивых осознанных образцов и стереотипов поведения. К провозглашаемым ценностям относят миссию, цели, философию, стратегию, моральные взгляды, кодекс поведения, нормы взаимоотношений.

Важной особенностью этого уровня является возможность превращения ценностей через представления в убеждения, которые являются характеристикой следующего, третьего уровня. Например, если работник принимает решения в новых условиях на основе привычного для всех убеждения и принятое на этом основании решение оказывается верным, ценность может превратиться через представление в убеждение. То есть как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления. Затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного. Привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Не все ценности трансформируются подобным образом. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Например, организация, зафиксировав в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, ожидает, что каждый сотрудник воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения.

Ценности, воплощенные в идеологии и философии организации, служат руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешнее проявление поведения работников на уровне артефактов.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются изучением именно этого, подповерхностного, уровня в силу сложности анализа следующего уровня.

Третий — глубинный уровень, или уровень базовых убеждений. Основу его составляют бессознательно усвоенные верования и убеждения. Они лежат в основе поведения и определяют способ восприятия, мышления и ощущения работников организации. Следует учитывать, что подсознательное мировоззрение может в определенных случаях противоречить объективным данным.

Шейн предполагает, что базовые убеждения и установки являются сущностью культуры, ее глубинным содержанием, а внутренние ценности и поведение отражают проявление этой сущности.

Несмотря на то что организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации, она в силу различной степени разделения этого восприятия не всегда однородна. В каждой организации может существовать доминирующая культура и субкультуры.

Доминирующая культура основана на ценностях, разделяемых большинством членов организации. В доминирующую культуру входят такие компоненты восприятия организационной культуры, которые в основном отличают одну организационную культуру от другой.

Субкультура основана на ценностях, разделяемых меньшинством членов организации. Субкультура, как правило, является следствием проблем или опыта, через которые прошли члены определенной группы. Выделяют два основных вида субкультуры:

• • субкультура, основанная как на ценностях доминирующей культуры, так и на ценностях, разделяемых исключительно представителями определенной группы;
• • субкультура, основанная на ценностях, противоречащих доминирующей культуре. Данный вид субкультуры обычно называют контркультурой.

В большинстве случаев субкультуры свойственны крупным организациям. Это объясняется наличием в таких организациях множества подразделений со своими функциями и задачами, в которых в силу объективных и субъективных факторов создаются условия для формирования культуры, имеющей специфические отличия от доминирующей культуры. Так, филиал организации, находящийся в другом регионе, скорее всего, будет иметь свою субкультуру, на ценностные ориентиры которой в первую очередь окажет влияние месторасположение (уровень развития региона, климатические условия, менталитет населения и т. п.). В небольших по размерам организациях так же может возникнуть субкультура. Например, оппозиция (даже в несколько человек) администрации не только сформирует собственную контркультуру, но и может оказать существенное влияние на функционирование организации в целом.

Влияние субкультуры на деятельность организации не всегда однозначно. Субкультура может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если она в конфликте с доминирующей культурой и этот конфликт не может иметь функциональных последствий. В большинстве случаев субкультуры возникают при необходимости решить членами определенной группы стоящие перед ними задачи и возникающие проблемы.

Различают сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется тем, что базовые ценности активно разделяются и поддерживаются почти всеми членами организации. Силу организационной культуры можно измерить с помощью таких показателей, как разделяемость и интенсивность. Разделяемость — это степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсивность — степень преданности членов организации основным ценностям. Степень разделяемости во многом зависит от осведомленности сотрудников о базовых ценностях и сложившейся системы вознаграждений (при формировании и реализации системы вознаграждений следует учитывать, что значение материальных и нематериальных стимулов весьма различно для разных групп и отдельных работников). Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так, возрастает. И наоборот, когда они не ощущают зависимости вознаграждения от своего поведения в соответствии с ценностями организации и определяют, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Таким образом, чем больше сотрудников признает базовые ценности и чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура, в противном случае говорят о слабой организационной культуре.

Фурнхам и Гунтер среди прочего выделяют следующие общие моменты культуры:

• • трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать);
• • имеет многомерность, т. е. множество различных элементов на разных уровнях;
• • не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении короткого периода времени);
• • формирование и изменение культуры происходит в течение длительного периода.