Анализ поведения индивидов

Для того чтобы лучше понять концепцию УЧР в Японии, необходимо «окунуться» в традиционный день японского работника. Его рабочий день начинается в 9 часов утра и заканчивается очень поздно, в некоторых случаях японцы могут оставаться на работе до полуночи. Работник никогда не осмелится закончить свой трудовой день раньше начальника, в то время как менеджеры, демонстрируя свою лояльность компании, также подолгу задерживаются на рабочем месте. Несколько раз в неделю менеджер собирает своих подчиненных, после того как закончен «продленный» рабочий день, и отправляется вместе с ними в бар, таким образом «работа» может продолжаться до двух часов ночи. На торжественные моменты жизни, например такие как свадьба, работник обязательно приглашает своего начальника, и последить является почетным гостем. Однако неформальные отношения между руководителем и подчиненным возможны только на одном уровне отличия власти. Это означает, что руководитель руководителя вряд ли пригласит подчиненного своего подчиненного на торжественное мероприятие личного характера.

Формирование организационной структуры

В классической концепции управления человеческими ресурсами Японии организационная структура представляет собой трехуровневую пирамиду, которую считают наиболее мобильной и менее подверженной опасности бюрократии.

Высшее руководство в такой модели носит название кэйэйся, средний уровень управления называется канрися. Средний уровень состоит из трех типов управленцев: буте — заведующие отделами, кате — заведующие секторами (секциями), какари — низшее управленческое звено. Рядовые работники, или самый низший уровень пирамиды, называются иппанея.

Руководство фирмы (совет директоров) представляет собой высший уровень управления. В пего, как правило, входят председатель совета, президент, вице-президент, исполнительные директора, руководители. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме определенные подразделения. В отличие от западных моделей формирования организационных структур в руководство фирмой менеджеров со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава канрися (управляющих среднего звена), после того как последние набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне канрися решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями.

Техника управления человеческими ресурсами

o Наем/отбор персонала и продвижение работников.

При отборе персонала существуют два решающих фактора: образование и опыт работы. В классической японской системе УЧР выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Должности в составе высшей администрации крупных фирм занимают лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут получить титул лишь низшего или среднего управленца. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования па этом прекращается.

Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

Однако опыт работы в конкретной организации имеет приоритет над образованием работника. Обучение на рабочем месте представляет собой бесценный опыт для работника и получение выгод впоследствии компанией в целом. Понимая принципы работы организации, проработав в ней существенный отрезок времени, сотрудник может постепенно подниматься по карьерной лестнице. Важно отметить, что при рассмотрении вопроса о повышении работника во внимание принимаются не только его стаж, опыт работы и творческие способности, но и элементы его поведения, что носит название общей оценки личности.

o Мотивация. Система оплаты труда.

Система оплаты труда также является особенным элементом классической японской концепции УЧР. Повышение зарплаты зависит не только от действий работника, но и от количества отработанных лет в корпорации, причем последний фактор имеет первостепенное значение. Исходя из этого, в традиционной японской компании невозможно увидеть человека молодых или средних лет, занимающего какую-либо высокую позицию.

Повышение оплаты труда связано с жизненными «пиками» японца: окончание университета, женитьба, рождение детей, покупка жилья (выплаты кредитов). Система оплаты труда в классической японской концепции УЧР построена таким образом, чтобы компенсировать затраты работника на каждом из этих жизненных циклов.

Третьим фактором, влияющим на уровень оплаты труда работника, является деятельность предприятия, в котором задействован работник. Таким образом, в классической концепции существует система «плавающих окладов», где устанавливается взаимосвязь между зарплатой японца и показателями экономической эффективности отдела, в котором работает сотрудник.

o Развитие. Пожизненный наем.

Пожизненный наем является попыткой поддержания стабильного уровня занятости и недопущения безработицы вне зависимости от спроса на труд или экономической ситуации. Политика пожизненного найма обеспечивает стабильную базу человеческих ресурсов и исключает понятия массового найма и массового увольнения. Также концепция пожизненного найма подразумевает отсутствие параллельных работников на контрактной основе.

Пожизненный наем характерен в основном для крупных компаний в связи с его «дорогим обслуживанием», выражающимся в количестве предоставляемых социальных льгот и пособий сотрудникам. Однако те предприятия, которые внедряют данную систему, значительно выигрывают от ее использования. Благодаря данной системе работодатели сокращают свои издержки на подбор персонала, оплату услуг специализированных тренинговых компаний, создают условия для сокращения объемов бракованной продукции вследствие большей осведомленности персонала о конкретном виде работ и др. С другой стороны, данная система предоставляет преимущества работникам в виде разнообразных социальных льгот (например, льготные банковские кредиты), социальных пособий (особые премии на личные праздники (свадьба, рождение ребенка), страхование от несчастного случая и др.).

Основная цель существования системы пожизненного наймаэто попытка удержать высококвалифицированных сотрудников внутри компании. Однако в настоящее время данная задача решается посредством других методов, а именно посредством повышения ставок заработной платы и оценки индивидуального вклада сотрудника.

Концепция пожизненного найма тесным образом связана с темой лояльности и приверженности сотрудников конкретной компании. Компания воспринимается работниками не просто как организационная единица в рыночных условиях, основанная на властных отношениях, но как социальная общность людей. В рамках этой социальной общности работники трудятся на благо компании в целом, они радуются не только своим достижениям, но и достижениям своих коллег. Работа расценивается как второй дом, а коллеги — как семья. И согласно такой модели потенциальные работники выбирают не карьеру, а компанию, что еще раз доказывает приоритет групповой работы над индивидуальной.

Организация обеспечивает себе лояльность работников путем предоставления гарантий занятости. Работник не должен чувствовать возможной угрозы увольнения, так как наличие таковой стимулирует стресс на рабочем месте и снижает уровень мотивации сотрудника. Гарантии занятости — важный элемент создания дружеской атмосферы стабильности в классической японской компании. Одновременно именно эта атмосфера стабильности ведет к умерщвлению стимулов к продвижению и реализации своих собственных целей, поэтому часто японцы остаются работать на одной и той же позиции (или на разных позициях, но незначительно отличающихся по уровню ответственности) продолжительный период времени.

Как уже было сказано выше, практика пожизненного найма претерпевает определенные трансформации по мере изменения экономической и деловой среды японских предприятий. Однако даже в измененном виде эта система остается отличительным знаком японских компаний, позволяющим им поддерживать высокий уровень конкурентоспособности.

o Организация труда. Профсоюзы.

Для традиционной японской системы управления персоналом характерен особый тип профсоюзов — корпоративные профсоюзы. Отношения между менеджментом компании и представителями данной организации находятся не в антагонизме, а в гармонии. Представители профсоюзов не выступают против модернизации производств, так как понимают, что высвободившиеся в результате данного процесса работники могут быть переведены на другие позиции в рамках единого предприятия. Важно отметить, что в данном случае речь опять же идет о крупных корпорациях, обладающих средствами для поддержания профсоюза.

o Сверхурочная работа.

Еще одной характеристикой классической концепции УЧР в Японии является систематическая сверхурочная работа. Она подразумевает практически постоянное посвящение части свободного времени японца обсуждениям потенциальных проектов, разработок, усовершенствованию систем качества и др. Абсолютно добровольно японцы могут задерживаться на 2−3 часа после работы для групповых заданий по вышеуказанным направлениям, причем на сознательном уровне они оптимистично и с энтузиазмом воспринимают это, не требуя дополнительной оплаты труда. Подобная практика тесным образом связана с малой продолжительностью времени отпуска в Японии, который в большинстве случаев не превосходит двух недель (или даже десяти дней). Существует система оплачиваемых отпусков, однако сотрудники в большинстве случаев используют только 50% от общей суммы компенсации.

o Высвобождение персонала.

В связи с тем что обязательным элементом классической концепции УЧР в Японии является пожизненный наем, вопросы высвобождения персонала являются логическим выводом этой практики. В системе пожизненного найма работник не может быть уволен, если он не совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального выхода на пенсию в возрасте 60 70 лет. Увольнение работника до выхода на пенсиюсуровое наказание, так как ему в этом случае практически невозможно устроиться па другую работу с такой же заработной платой и гарантией занятости. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Однако если компания находится в состоянии финансового кризиса, вопросы пожизненного найма и гарантий занятости утрачивают свою силу: работники все равно могут быть уволены с целью удержания экономической эффективности предприятия.

В завершение изучения влияния японских культурных особенностей на формирование классической японской концепции управления человеческими ресурсами воспользуемся моделью культурных измерений Гирта Хофстеде. Как уже было сказано, он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Модель культурных измерений применительно к Японии.

Использование модели культурных измерений для оценки влияния культурных особенностей на управление человеческими ресурсами показало, что Япония обладает низким уровнем индивидуализма, соответственно, данная страна является ярким примером коллективистского общества, где решения принимаются на основе совместного обсуждения, что имеет большое значение для успеха бизнеса. Уровень дистанции власти достаточно велик, и это означает, что на формальном уровне (в процессе принятия решений) высока роль высшего руководства и относительно низка — рядовых работников. Несмотря на то что японцы ориентированы на совместную работу и коллективные методы работы, в вопросах руководства компаниями уровень дистанции власти достаточно велик. Три оставшиеся показателя носят ярко выраженный характер. Япония отличается высоким уровнем мужского начала. Это касается не только тендерного превосходства мужчин в обществе, но и стиля отношений между людьми, где главную роль играет материальная обеспеченность и акцент на достижение финансовых показателей. Ориентация на долгосрочную кооперацию и высокая степень избегания неопределенностииндексы UAI и LTO — иллюстрируют ориентированность японцев па создание стабильных и продолжительных отношений как в обществе, так и в бизнесе. Три последних показателя объясняют наличие строгих и формальных отношений между подчиненными и руководителями в организации, необходимость руководствоваться положениями и процедурами в разных ситуациях бизнеса, а также в рамках управления людьми на всех уровнях организации. Также три этих измерения доказывают классические принципы пожизненного найма, гарантий занятости, продвижений по старшинству, оплаты на основе опыта и стажа в компании.

Еще одной моделью, которая способствует пониманию влияния национальной культуры на концепцию УЧР, является ресурсная модель фирмы. Согласно ресурсной модели культуру и ее особенности необходимо воспринимать как потенциальное знание для эффективного управления организацией. На основе знания базовых принципов Японии, которые сформированы национальной культурой, создаются определенные техники управления персоналом. Например, принцип семейности, патернализма и уважения старших порождает систему пожизненного найма, продвижения по старшинству и оплаты труда в зависимости от стажа работника. Использование культурных особенностей как знания позволяет компаниям достигать максимальной мотивации персонала, что, соответственно, ведет к прямо пропорциональному улучшению эффективности работы предприятия, а значит, улучшению конечного продукта или услуги.